گزارش جلسه سیزدهم و چهاردهم درس مدیریت استراتژیک در تجارت الکترونیکی – واحد طبرسی

مشخصات گزارش

توجه

انواع استراتژی های کلاسیک

1. استراتژی توسعه (رشد)
2. استراتژی ثبات (حفظ وضع موجود)
3. استراتژی کاهش (تدافعی)

 

۱.      استراتژی های توسعه (رشد) Integration Strategies۱-۱        استراتژی یکپارچه سازی ·      یکپارچه سازی روبه جلو ·      یکپارچه سازی رو به عقب ·      یکپارچه سازی افقی ۱-۲        استراتژی متنوع سازی ·      متنوع سازی همگون ·      متنوع سازی ناهمگون ·      متنوع سازی افقی ۱-۳        استراتژی متمرکز ·      نفوذ در بازار ·      توسعه بازار ·      توسعه محصول

 

۱-۱        استراتژی یکپارچه سازی:·      یکپارچه سازی روبه جلو ·      یکپارچه سازی رو به عقب ·      یکپارچه سازی افقی

 

یکپارچه سازی رو به جلو:

تعریف: تملک و یا افزایش کنترل بر روی توزیع کنندگان. (یعنی ما بریم توزیع کننده بخریم)

مثال: شرکت جنرال موتورز مالکیت ۱۰% از واسطه های فروش خودرو را در اختیار گرفته است. (خودش مالک واسطه ها شده)

در چه شرایطی استراتژی یکپارچه سازی روبه جلو ثمربخش است؟

• توزیع کنندگان غیرقابل تکیه، پرهزینه ویا در تأمین نیازهای سازمان ناتوان باشند. (بهشون محصول را میدهیم تا توزیع کنند اما درست پخش نمی کنند)
• توزیع کنندگان با کیفیت غیرقابل دسترس باشند. (شرکت محصول را خوب تولید می کند اما خوب توزیع نمی شود)
• وقتی رشد چشمگیری برای بازار پیش بینی می شود.
• وقتی ثبات کار بسیار اهمیت داشته باشد. (در صورتی که ما یک، چیز با دوام و ثابت را می خواهیم، بهتر است خودمان انجام دهیم)
• کار توزیع حاشیه سود بالایی داشته باشد.

یکپارچه سازی رو به عقب:

تعریف: تملک و یا افزایش کنترل بر روی تامین کنندگان.

مثال: کوکا کولا یک تولید کننده بطری های ویژه آشامیدنی را خریداری کرده است. ( کوکا کولا بطری را تولید نمیکند و فقط محصول درون آن را تولید می کند)

در چه شرایطی استراتژی یکپارچه سازی رو به عقب ثمربخش است؟

• تأمین کنندگان غیرقابل تکیه، پرهزینه و یا در تأمین خواسته های سازمان ناتوان باشند. (نیازهای سازمان با توزیع کننده فرق داشته باشد، شرکت مجبور می شود که با طرحی که خودش درخواست دارد، بطری تولید کند)
• تعداد تأمین کنندگان کم و شرکت های درخواست کننده زیاد باشد. (در این مواقع ممکن است تامین کنندگان ناز کنند و دست ما را در شرایط خاص در حنا بگذارند!)
• رشد بسیار بالا در بازار.
• سازمان دارای منابع انسانی و سرمایه لازم برای اداره یک کسب و کارجدید باشد. (نیروی کار در سازمان بیکار هستند که برای حل این مشکل شرکت تأمین کننده میزنیم تا بیکار نباشند)
• وقتی ثبات قیمت اهمیت زیادی داشته باشد. ( تأمین کننده هر دفعه به یک قیمت به ما محصول می دهد که اگر ما خود اینکار را انجام دهیم، میتوانیم مدیریت کنیم)
• کار تولید قطعات حاشیه سود بالایی داشته باشد. (ذات تأمین کننده بودن سود دارد، مثلا در تولید بطری علاوه بر شرکت خود به شرکت های دیگر نیز بفروشیم چون سود دارد)

یکپارچه سازی افقی:

تعریف: تملک یا افزایش کنترل بر روی شرکت های رقیب. (رقبا را بخریم، یعنی با رقبا رفیق شویم)

مثال: شرکت هتل های زنجیره ای هیلتون، هتل براموس (Promus) را خریداری کرده است.

در چه شرایطی استراتژی یکپارچه سازی افقی ثمربخش است؟

• شرکت بدون مواجهه با محدودیت های قانونی به دنبال نوعی انحصار در بازار باشد.
• رقابت در یک بازار روبه رشد.  ۲ اصطلاح مهم:

۱: صرفه جویی اقتصادی ناشی از مقیاس: یعنی هر چقدر که ما بیشتر تولید کنیم هزینه ها برای ما ارزانتر می شود، چرا؟ چون هزینه کل به این شکل می شود:

هزینه متغیر یک واحد + هزینه ثابت کل / تعداد واحدها

اگر تعداد واحدها افزایش پیدا کند، هزینه ثابت هر واحد کاهش پیدا می کند.

۲: صرفه اقتصادی ناشی از محدوده: اگر ۲ شرکت را درنظر بگیرید، یک شرکت که هم شامپو و هم مواد نرم کننده تولید کند و یک شرکت مثل ال جی، ژل مو و دوربین عکاسی هم تولید می کند، بین این دو شرکت شرکتی که محصولات یکسان تولید می کند به صرفه تر است چون نیاز به خطوط متفاوت تولید ندارد.و برای شرکت هایی که در یک خط تولید هستند یک تبلیغ کافی است.

تفاوت این دو مورد مهم است.

• جایی که تولید انبوه (اقتصاد مقیاس) مزیت رقابتی ایجاد می نماید. (ما اگر بتوانیم رقیب را بخریم میتوانیم بیشتر تولید کنیم و دریک جاهایی تولید انبوه به نغع است مثلا در سفارش دادن کارت ویزیت که به طور مثال اگر ۱۰۰۰ عدد ۵۰ هزار تومان شود، ۲۰۰ عدد آن ۱۰۰هزار نمیشود و ۷۰هزار تومان می شود که در این صورت تولید انبوه به نفع ما است)
• شرکت رقیب به علت سوء مدیریت و یا محدودیت منابع وضعیت خوبی نداشته باشد. (شرکت رقیب ازهم گسسته شده و دیگر تولید ندارد و ما می توانیم با خرید شرکت رقیب به نفع خود کار کنیم، برای مثال شرکت نوکیا مایکروسافت امتیازش را خرید)

 

۲-۱ استراتژی های متنوع سازی:·      متتنوع سازی همگون ·      متنوع سازی ناهمگون ·      متنوع سازی افقی

 

متنوع سازی همگون:

تعریف: ارائه محصولات جدید و مرتبط با محصولات قبلی شرکت.

مثال: BMW مدل خودروهای خود با نام Vision را عرضه کرده است. (یعنی بی ام و هیچوقت کامپیوتر تولید نمی کند، همیشه ماشین تولید می کند اما هر دفعه ماشین جدیدتر تولید می کند)

درچه شرایطی استرتژی متنوع سازی همگون ثمربخش است؟

• بازار فعلی شرکت بدون رشد و یا دارای رشد بسیار کم باشد. (به این منظور است که مثلا ماشین بی ام و را خریدار تا یک زمانی می خرد و بعداز مدتی توقع محصول جدید دارد)
• محصولات مرتبط جدید، فروش محصولات فعلی را افزایش دهد. ( ما یک محصول جدید تولید می کنیم که باعث می شود قیمت محصول قدیمی کاهش پیدا کند که در این صورت به دلیل کاهش قیمت خریدار آن را می خرد)
• محصول مرتبط جدید با قیمت رقابتی قابل عرضه باشد.
• محصول فعلی در ناحیه سراشیبی چرخه عمر باشد. ( اول معرفی دوم رشد بلوغ و در آخر افول. که به این معنی است که محصولات عمر فروش دارند، مثل شرکت چی توز که یک محصول پفک را به شکل های مختلف (طلایی، موتوری و …) در زمانهای متفاوت به بازار عرضه می کند)
• ظرفیت مدیریتی شرکت بالاتر از بازار فعلی باشد. (وقتی اگر ما ظرفیت تولید ۵عدد ماشین داشته باشیم چرا یک ماشین تولید کنیم؟!)

متنوع سازی ناهمگون:

تعریف: ارائه محصولی جدید و غیر مرتبط با محصولات قبلی شرکت.

مثال: ورود LG به کسب و کار تولید لوازم آرایشی و بهداشتی. ( مثال شرکت میتسوبیشی که موتور اتومبیل تولید می کند که اخیراً کولر گازی هم تولید می کند)

درچه شرایطی استراتژی متنوع سازی ناهمگون ثمربخش است؟

• کاهش مستمر فروش و سود بر روی مجموعه محصولات فعلی. ( محصولات جدید خیلی فروش ندارند)
• پتانسیل مالی و مدیریتی سازمان برای ورود به کسب و کار فعلی و کسب و کار جدید. ( مثل دیجی کالا که محصولاتش را به خاطر فروش خوب افزایش داد و به جز وسایل دیجیتالی محصولات دیگر نیز ارایه می دهد)
• هم افزایی مالی بین کسب و کار فعلی و کسب و کار جدید.
• اشباع بازار محصولات فعلی. ( مثلا خریداران تا یک زمان خاص یک محصول را می خواهند و از یک وقت به بعد دیگر احتیاجی به آن محصول در بازار نیست)

متنوع سازی افقی:

تعریف: ارائه محصولی جدید به مشتریان فعلی شرکت.

مثال: ورود زیراکس به کسب و کار تولید کاغذ. ( مثال دیگر وقتی که ما یک گوشی موبایل می خریم مموری آنها از یک برند دیگر است)

در چه شرایطی استراتژی متنوع سازی افقی ثمربخش است؟

• درآمد حاصل از کسب و کار فعلی با افزودن یک محصول جدید تقویت شود. ( مثلا وقتی ما یک گوشی سامسونگ می فروشیم، قیمت گوشی را یک مقدار پایین می آوریم و مموری را همراه پک به مشتری می دهیم که باهم خریداری شود و قیمت مموری را به گوشی اضافه می کنیم)
• کسب و کار فعلی کم سود، کم رشد و به شدت رقابتی باشد. (مثلاً از کسب و کار فعلی به خاطر رقبای زیاد خسته شدیم و سراغ یک کسب و کار دیگر در همان راستا می رویم)
• شبکه توزیع فعلی برای محصول جدید مورد تقاضای مشتریان قابل استفاده باشد. (وقتی فضای فروش محصولات متفاوت کنار محصول فعلی باشد ما می توانیم محصولات متنوع را برای فروش قرار دهیم مثلا وقتی ما یک پرینتر خرید کنیم برگه آ چهار را نیز از همان محل خرید کنیم)
• محصول جدید مکمل فصلی (دوره ای) محصول فعلی باشد. (مثلاً لنز دوربین دیجیتال)

 

۳-۱ استراتژی های متمرکز:·      نفوذ در بازار ·      توسعه بازار ·      توسعه محصول

 

نفوذ در بازار:

تعریف: افزایش سهم بازار برای محصولات یا خدمات فعلی از طریق تلاش های بازاریابی بیشتر.

مثال: شرکت Ameritrade با صرف ۲۰۰میلیون دلار بودجه تبلیغات خود را سه برابر کرد تا مردم را قانع کند از طریق اینترنت سرمایه گذاری کنند. ( مثال دیگر در ایران بعنوان مثال سهم بازار دوربین عکاسی سامسونگ ۱۰% است بعبارتی از ۲میلیون نفری که دوربین عکاسی خریدند و خواهند خرید ۲۰۰هزار نفر سامسونگ دارند، حال اگر این ۱۰% را به ۲۰% افزایش دهیم،این کار نفوذ در بازار می شود)

درچه شرایطی استراتژی نفوذ در بازار ثمربخش است؟

• بازار فعلی اشباع نشده باشد. ( بازار از محصول پر نباشد و رقیب زیاد نباشد)
• میزان استفاده مشتریان فعلی قابل افزایش باشد. (با تبلیغات و احساس نیاز در آن ها ایجاد کردن)
  
• امکان افزایش سهم بازار از طریق کاهش سهم بازار رقبا وجود داشته باشد.
• افزایش مقیاس تولید مزیت رقابتی عمده ای باشد. ( یعنی هرچه تولید بیشتر باشد به سود و نفع شرکت است)

توسعه بازار:

تعریف: عرضه محصولات و یا خدمات فعلی در مناطق جغرافیایی جدید.

مثال: شرکت خودرو سازی تویتا در آمریکای شمالی دفاتر فروش دایر می کند. ( مثالی دیگر در ایران بسیاری از دوغه ایی که در شمال است در هیچ کجای ایران نیست چون بازار خود را به بازار شمال محدود کرده اند)

در چه شرایطی استراتژی توسعه بازار ثمربخش است؟

• دستیابی به کانالهای جدید توزیع با کیفیت ، هزینه و قابلیت اطمینان مطلوب. (وقتی ما بدانیم کانال هایی در بخش توزیع هستند که می توانند محصولات ما را توزیع کنند، استفاده میکنیم تا بازار را افزایش دهیم)
• وقتی محصول با استقبال شدید بازار مواجه می شود. (بطور مثال در ایران در جاده چالوس دوغ دهاتی که استقبال فراوانی دارد، اگر کانال توزیع خوب آن را به تهران توزیع کند، باعث سود بیشتر می شود)
• کشف بازارهای بکر و یا اشباع نشده جدید. (فروش یک محصول در مناطق دیگر که محصولات در آنجا ارایه نشده است)
• شرکت دارای منابع انسانی و مالی اضافه برای توسعه عملیات باشد.
• ظرفیت تولید مازاد بر مصرف بازار فعلی. ( برای مثال ما ۵ هزار تولید داریم که فقط ۱۰ هزار آن در بازار تهران فروش می رسد و ۴۰ هزار آن بلااستفاده است، که می توانیم این ۴۰ هزار عدد را در شهری دیگر بفروشیم)
• کسب و کار شرکت در حال گسترش سریع جهانی باشد.

توسعه محصول:

تعریف: افزایش فروش از طریق بهینه سازی محصول و یا خدمات فعلی و یا ارائه محصول یا خدمات جدید به بازارهای فعلی.

مثال: افزایش سرعت و مدلهای جدید CPU های شرکت Intel

در چه شرایطی استراتژی توسعه محصول ثمربخش است؟

• محصول اصلی شرکت در مرحله بلوغ از چرخه عمر باشد. ( مشتریان محصول را خریده اند و از مرحله بلوغ به مرحله افول می رود که در این قسمت باید محصول را تغییر دهیم تا بفروش برسد)
• تحول تکنولوژی در کسب و کار مربوطه زیاد باشد. (مثل بازار موبایل که مدام در حال تغییر است ، پس بازار موبایل نمی تواند ثابت باشد باید درحال تغییر باشد تا بفروش برسد ولی در حوزه صندلی تنوع خیلی اهمیت ندارد)
• شرکت های رقیب محصولات بهتری با قیمت مشابه ارائه داده باشند. (ممکن رقبا یک محصول جدید با همان قیمت قبلی به بازار عرضه کنند)
• کسب و کار در یک صنعت با رشد سریع باشد. ( مثل بازرا های موبایل و تبلت و..)
• قابلیت تحقیق و توسعه شرکت بالا باشد. ( بستگی به زمینه کاری احتیاج به توسعه محصول است مثلا در صندلی خیلی توسعه به چشم نمیآید ولی در حوزه موبایل به چشم می آید)

 

۲.    استراتژی ثبات (حفظ)·      ارزیابی و بازنگری ·      حفظ وضع موجود

استراتژی ثبات به این معنی است که در وضع موجود بمانیم، معمولاً وقتی صورت میگیرد که عدد فرصت و تهدید بزرگ شود و قوت و ضعف هم بزرگ شود به عبارتی یعنی فرصت ها قدرت بیشتری نسبت به تهدید ها داشته باشند و قوت ها هم از ضعف ها پیشی بگیرند.

ارزیابی و بازنگری:

تعریف: اصلاحات جزیی در فرایندها و روندهای موجود یا هدف جلوگیری از رکورد سازمانی. ( مثال: ما یک برنامه نرم افزاری داریم آن را بطور کامل عوض نمی کنیم بلکه به آن چند ماژول اضافه می کنیم)

مثال: IMB برنامه های آموزشی سالانه خود را باتوجه با الویت های شرکت بازبینی و اصلاح می کند.

درچه شرایطی استراتژی ارزیابی و بازنگری ثمربخش است؟

• زمانی که شرکت به دلیل محدودیت های بیرونی امکان اجرای استراتژی رشد را ندارد. (وقتی نمیتوانیم رشد کنیم در حالت اثربخش بمانیم بهتر است)
• زمانی که شرکت می خواهد روحیه کارکنان را در شرایط رکورد بهبود بخشد. (مثال اگر قیمت مسکن بالا برود، ما بجای ساختن ساختمان های بیشتر، امکانات همان خانه های موجود را افزایش می دهیم )
• زمانی که فرآیندهای موجود امکان بهبود و اصلاح دارند.

حفظ وضع موجود:

تعریف: تثبیت وضعیت موجود بدون تغییر عناصر کسب و کار. (وضع موجود را حفظ کنیم و بدتر از این حالت نشویم)

مثال: شرکت خودروسازی TOYOTA به تولید پلت فرم های خاص خود ادامه می دهد.

درچه شرایطی استراتژی حفظ وضع موجود ثمربخش است؟

• زمانی که موانع موجود کسب و کار اجازه تغییر فناوری یا فرآیندها را نمی دهد. (بخاطر پیچیدگی فناوری، تغییر آن مشکل است)
• زمانی که شرکت از وضعیت موجود راضی است و نیازی به تغییر نمی بیند.
• زمانی که نقدینگی حاصل از فرآیندهای فعلی برای تغذیه فرآیندهای جدید لازم است.

 

۳.    استراتژی تدافعی:·      سرمایه گذاری مشترک ·      کاهش ·      واگذاری ·      انحلال

تدافعی به این معنی است که شرکت روبه ورشکستگی است و ما می خواهیم این اتفاق نیفتد.

سرمایه گذاری مشترک:

تعریف: تشکیل یک سازمان جدید یا حمایت و همکاری دویا چند شرکت.

مثال: تاسیس سونی اریکسون برای تولید تلفن همراه.

درچه شرایطی سرمایه گذاری مشترک ثمربخش است؟

• ترکیب هم افزایی بین شرکته ای سهامی عام و خاص. (وقتی من نیروی خوب داریم و طرف مقابل سرمایه خوب دارد، پس میتوان همکاری کرد و از مزیت هایی که داریم استفاده کنیم)
• ترکیب هم افزایی شرکت های بین المللی و شرکت های محلی.
• یکپارچه سازی شایستگی های مکمل دو شرکت.
• روی هم گذاشتن منابع و تسهیم ریسک در پروژه های بسیار بزرگ و سودآور. (شرکتهای سونی و اریکسون به تنهایی ریسک را نپذیرفتن و سرمایه هایشان را باهم برای محصول جدید جمع کردند تا ریسک را باهم بپذیرند مثل بلوری که ۵،۶ گیگ حافظه دارد، برای تولید بلوری سه شرکت باهم همکاری کردند به این دلیل که پذیرش ریسک آن برای یک شرکت ممکن نبود چون تکنولوژی بسیار پیشرفته ای دارد، سه شرکت برای یک محصول باهم سرمایه گذاری مشترک کردند و بعد از تولید هرکدام با برند خود آن را به بازار عرضه کردند و رقیب یکدیگر شدند)
• رقابت چند شرکت کوچک با یک رقیب بزرگ.
• ارائه سریع یک تکنولوژی جدید به بازار.

کاهش:

تعریف: تجدید ساختار و کاهش دامنه فعالیت ها به منظور جلوگیری از کاهش فروش و سود.

مثال: بانک “ولز فارگو” بین سالهای ۱۹۹۶ تا ۱۹۹۷ بیش از ۱۲۰۰۰ نفر از کارکنان خود را کاهش داد.

درچه شرایطی استراتژی کاهش ثمربخش است؟

• شرکت در عین دارا بودن شایستگی طی چندین سال به اهداف خود نرسیده است.
• شرکت مشغول فروش در یک کسب و کار ضعیف باشد.
• شرکت دارای بهره وری پایین، سودآوری کم و فرهنگ کاری ضعیف باشد. (به این معنی است که مثلاً نیروی کار بیش از اندازه داشته باشیم و کاری که با ۱۰نفر میتوانیم انجام دهیم از ۱۰۰ نفر کمک بگیریم که این کار اشتباه است)
  
• استراتژی شرکت با شکست مواجه شده باشد.
• شرکت برای آماده سازی یک بازار رو به رشد جدید نیازمند ساختار فعالیتی جدید باشد. ( یعنی همه کارکنان را اخراج کند و چند نفر متخصص استخدام کند)

واگذاری:

تعریف: فروش یک بخش و یا جزیی از بازار.

مثال: فروش بخش وسایل صوتی-تصویری توسط شرکت جنرال الکتریک.

*فرق واگذاری و برون سپاری:

در برون سپاری معمولا کاری را برون سپاری می کنیم که جزء وظایف استراتژیک ما نیست، اما در واگذاری ممکن است یک قسمت غیر استراتژیک سازمان را کلاً به جای دیگر بدهیم. مثال شرکت Dell همه را برون سپاری میکند و مثال دیگر در شرکت ما ناهار را برون سپاری می کنیم چون جز فعالیت های استراتژیک سازمان نیست و یا شرکت بیمه کارهای کامپیوتری را برون سپاری می کند و اما یک شرکت کامپیوتری نباید کارهای سیستمی را برون سپاری کند چون ذات کار آن ها کامپیوتر است.

تفاوت دیگر این است که در برون سپاری ما بر کیفیت و … نیز نظارت می کنیم. در واقع تا حدی هنوز مدیریت آن بخش را داریم منتها در واگذاری کلاً بخش واگذار به شرکت دیگری می شود.

در چه شرایطی استراتژی واگذاری ثمر بخش است؟

• وقتی استراتژی کاهش شرکت به سودآوری مورد نظر نمی رسد. ( نیرو ها را تعدیل می کنیم اما بازهم شرکت ضرر می دهد که دیگر مجبور به دادن قسمتی از شرکت هستیم)
• وقتی اداره یک بخش به منابع بیشتری از حد توانایی شرکت نیاز دارد. (مثلاً مدیریت یک بخش از شرکت سخت باشد و مدیریت آن مشکل باشد که باعث افول شرکت شود. در این صورت آن بخش از شرکت را به یک شرکت دیگر می سپاریم)
• وقتی عملکرد ضعیف یک بخش، با عملکرد کلی یک شرکت تناسب داشته باشد. ( در همین شرکت جنرال وسایل صوتی و تصویری را به شرکت دیگر داده است، این واگذاری باعث کار کمتر برای کارکنان و در نتیجه بازدهی بیشتر برای آن ها می شود و عملکرد ضعیف آن قسمت به همه جا سرایت نمی کند.)
• وقتی نقدینگی حاصل از واگذاری برای سایر اهداف شرکت مورد نیاز است. (مثال برای کسی که یک خانه بزرگ دارد، می توان خانه را بفروشد و دو خانه کوچکتر بخرد که هم ساکن شود و هم از یکی هزینه تأمین کند)

انحلال:

تعریف: فروش تمامی دارایی شرکت به منظور کسب ارزش ملموس آنها.

مثال: شرکت Silicon Graphics تمامی دارایی خود را فروخت و فعالیت خود را متوقف ساخت.

در چه شرایطی استراتژی انحلال ثمربخش است؟

• وقتی استراتژی کاهش و واگذاری به نتایج مورد نظر نرسیده باشد.
• وقتی شرکت به مرز ورشکستگی رسیده باشد، انحلال نیز یک راهکار است.
• وقتی با فروش دارایی شرکت زیان سهامداران به حد قابل قبولی برسد. ( یعنی اگر دارایی شرکت را بفروشیم سهامداران مضطرب نمی شوند)

باتوجه به این استراتژی هایی که بیان شد ما باید تشخیص دهیم که شرکت جزء کدام دسته است.

ما یک ماتریس IFE داریم که شامل نقاط ضعف و قوت هستند و شمای جدول به این شکل است:

قوت	وزن weight	امتیاز score	امتیاز موزون Weighted score
۱
۲
۳
۴
۵
ضعف
۱
۲
۳
۴
۵
امتیاز کل

 

و ماتریس EFE شامل نقاط تهدید و فرصت است :

فرصت	وزن weight	امتیاز score	امتیاز موزون Weighted score
۱
۲
۳
۴
۵
تهدید
۱
۲
۳
۴
۵
امتیاز کل

در جدول ماتریس SWOT :

ما در دو جدول قبلی از یک جدول نقاط ضعف و قوت و از جدول دیگر نقاط فرصت و تهدید را لیست کردیم.

از تداخل نقاط قوت و با نقاط فرصت استراتژی SO بدست میآید.

از تداخل نقاط فرصت و ضعف استراتژی WO بدست میآید.

از تداخل نقاط قوت و تهدید استراتژی ST بدست میآید.

از تداخل نقاط ضعف با نقاط تهدید WT بدست میآید.

ما ۵ نقاط ضعف و ۵نقاط قوت و ۵ نقاط تهدید و ۵نقاط فرصت داریم. اگر بخواهیم از نظر ریاضی حساب کنیم، در هر خانه ۲۵ تا استراتژی می شود، ولی در عمل به این شکل نیست.

استراتژی SO نوشتن آن از همه آسانتر است و استراتژی WT نیاز به خلاقیت دارد و مشکل است.

استراتژی SO آسانترین استراتژی است و نوشتن آن کاری ندارد ولی استراتژی WT نیاز به خلاقیت دارد و مشکل است.

استراتژی SO یعنی برای بهره برداری از فرصت ها از نقاط قوتمان استفاده می کنیم.

ما در بازار یک سری نقاط قوت داریم که یک سری فرصت در بازار وجود دارد و با توجه به قوت هایی که در دست داریم میخواهیم از فرصت های بازار استفاده کنیم.

ما فعلا با استراتژی SO که راحت ترین آن است کار داریم. در هر جدولی قوت ها و فرصت ها متفاوت است.

در این موارد که در جدول برای شرکت پیمانکاری عمرانی است:

قوت ها:

• ظرفیت بالای اجرایی و امکان اخذ پروژه جدید باشد.
• داشتن اعتبار نزد بانک ها.
• دارا بودن ماشین آلات و نیروی مجرب.
• شناخت سابقه کاری در مناطق خاص.
• کیفیت و سرعت انجام کار در پروژه ها.

از طرف دیگر یک سری فرصت در بازار داریم:

• وجود پروژه های بخش خصوصی.
• تنوع در کارهای عمرانی.
• حمایت دولت از صدور خدمات فنی مهندسی کار در خارج کشور.
• رشد نسبی سند و نیاز کشور به پروژه های عمرانی در آینده.
• عدم وجود شرکت های توانمند برای مناطق محروم.

ما می خواهیم استراتژی بنویسیم و راه رسیدن را مشخص کنیم :

اولین استراتژی :مشارکت در پروژه بخش خصوصی با توجه به ظرفیت، توانمندی شرکت( به این معنی که یک سری پروژه خصوصی در بیرون وجود دارد و دست ما نیست و از طرفی ما داخل شرکت را می بینیم که ظرفیت بالای اجرایی دارند، ماشین آلات هم دارم، اعتبار نزد نهادهای بانکی نیز دارم و سابقه کاری در یک سری مناطق دارم، کیفیت و سرعت بالا راهم دارا می باشم چون برای پروژه های خصوصی کیفیت و سرعت بالا خیلی مهم است.)

حالا گاهی اوقات یکی از نقاط قوت را با فرصت ادغام میکنیم گاهی هم هر ۵مورد را.

حال همه اینه ا را باهم مثل یک پکیج توانمند و ظرفبت در نظر میگیریم و با فرصت ها ترکیب می کنیم و استراتژی را می چینیم.

(نکته: در هریک از خانه های جدول استراتژی حداقل ۲ استراتژی را باید بنویسیم).

بعدی استخدام و جذب و بکارگیری نیروی متخصص جهت تسهیل رتبه ۲(پیمانکاران رتبه ۱تا ۴ دارند که هرچه رتبه پایین تر پروژه های سنگین تر می دهند)، استراتژی ما این است که از رتبه ۳ به رتبه ۲ برسانیم که برای این کار باید ماشین آلات و کار زیاد باشد.

استخدام نیروی مجرب برای تسهیل (ترکیب نسبی صنعت و نیاز کشور به توسعه پروژه های عمرانی دارند یعنی اینکه در آینده پروژه های بزرگتر است و لازم است که ما از رتبه به رتبه برسیم با قوت ظرفیت بالا و امکان اخذ پروژه جدید با ترکیب این دو این استراتژی از آن استخراج می شود)

ماتریس SWOT	فرصت	تهدید
قوت	SO(استراتژی تهاجمی)	ST(استراتژی تنوع)
ضعف	WO(استراتژی تغییر)	WT(استراتژی تدافعی)

در مورد پروژه ها نیز کار عملی انجام شد.

بنا به گفته استاد: برای تحویل دادن پروژه سایت و این سه جدول تا اخر ساعت ۰۰:۰۰ تاریخ ۹۴.۰۳.۰۸ باید پروژه ها را برای استاد ارسال کنیم و فقط تا همان زمان و تاریخ معین شده.

گزارشات جلسات دیگر درس مدیریت استراتژیک در تجارت الکترونیکی واحد طبرسی