گزارش جلسه هفدهم و هجدهم درس مدیریت استراتژیک در تجارت الکترونیکی – واحد طبرسی

مشخصات گزارش

نام درس: مدیریت استراتژیک در تجارت الکترونیکی
شماره جلسه: ۱۷ و ۱۸
تاریخ جلسه: ۹۴/۰۳/۰۹
درجه کیفی: A
تهیه کننده: س س

توجه

گزارش صرفاً خلاصه ای از آنچه که در کلاس اتفاق افتاده می باشد و برای دانشجویانی آماده گردیده که به هر دلیل نتوانستند در آن جلسه حضور به عمل رسانند. لذا به هیچ عنوان نباید به عنوان جزوه آن جلسه تلقی گردد.

کلاس ساعت ۱۵:۱۰ آغاز شد.

اولین گروه ارایه کننده گروه اقایان سینا ساطعی و حمید قربانخانی برای کتاب

بازآفرینی استراتژی کسب و کار، Delta Model بود.

فهرست اجمالی کتاب
فصول اول و دوم

مفاهیم؛ ضرورت بازآفرینی استراتژی

آشنایی با گزینه‌های استراتژیک مدل دلتا

فصل سوم

بخش‌بندی مشتریان و پیشنهاد ارزشی برای آنان

فصل چهارم

شرکت به مثابه مجموعه‌ای از قابلیت‌ها

شناخت عمق و گستره توانمندی‌های خودمان

فصل پنجم

مأموریت کسب و کار

دست‌یابی به تحول استراتژیک

فصل ششم

دستورالعمل استراتژیک

فراخوانی برای عمل

فصل هفتم

اجرای استراتژی

فصل هشتم

جمع‌بندی آموخته‌ها

فصل نهم

مقایسه درس‌‌هایی از مدل دلتا

SMES

فصل دهم

چالش‌های مدیریت در سازمان‌های غیرانتفاعی

فصل یازدهم

دلتا ؛ پورتر و نگاه مبتنی بر منابع

صفحه ۸۹ به بعد می آید.

“مدل دلتا” سه وجهی Delta Model
مدل دلتا یک چارچوب استراتژیک جدید است‌ که مشتری را در مرکز سیستم مدیریت قرار خواهد داد. این مدل، گزینه‌های اساسی استراتژیک را مورد آزمون قرارداده و در تلاش است تا رابطه‌ای نزدیک با مشتری ایجاد نماید. این استراتژی معین می‌نماید که چگونه می‌توان بین استراتژی و اجرای آن، از طریق فرایندهای هماهنگ‌کننده(Coordination Processes) ، رابطه برقرار نمود. 

همان‌طور که آگاهید مشتریان به عنوان سرمایه‌ی اصلی شرکت‌ها محسوب گشته و هر شرکتی وجود خود را مدیون همین مشتریان می‌داند. از این رو مشتری در قلب مدیریت و به‌طورحتمی در قلب استراتژی شرکت قرار خواهد داشت. اگر بخواهید بهترین عملکرد را داشته باشید باید به مشتریان با روشی متمایز خدمت گذاری نمایید و این امر بستگی به میزان فعالیت و برنامه‌ی ما به منظور جلب، راضی نگه داشتن، و حفظ مشتری برخواهد گشت.

چارچوب‌های استراتژیک کلاسیک بیشتر بر محصول‌گرایی تاکید می‌نمایند. شرکت‌هایی که بر اساس این چارچوب‌ها حرکت می‌نمایند در یک مبارزه رقابتی، رقیب را در مقابل رقیب قرار داده و نتیجه را کسی مشخص می‌نماید که بهترین محصول را ارائه نماید. در نتیجه بیشتر شرکت‌هایی که براساس محصول‌‌گرایی تفکر می‌نمایند، در نهایت تحلیل خواهند رفت. این شرکت‌ها تمایل به جذب مشتری از طریق ارائه‌ی محصولات استاندارد، از راه کانال‌های توزیع انبوه خواهند داشت. غالبا در یک سازمان مشتری‌مدار، بخش خریدی وجود دارد که از طریق یک نیروی فروش قراردادی ( از خود شرکت یا بیرون شرکت) محصولات یا خدمات خود را به فروش خواهد رساند.

این عملکرد رابطه‌ای آزاد را به وجود خواهد آورد که که مانع هرگونه شناخت عمیقی برای گسترش و توسعه‌ی شرکت خواهد گشت.  خاصیت فیزیکی کانال‌های توزیع، موانعی را ایجاد می‌نماید که ارتباط شرکت‌ها را با مصرف‌کننده‌‌ی نهایی محصولات یا خدماتشان کاهش خواهد داد. براساس ساختار ارتباط با مشتری، شرکت می‌تواند یک ارتباط پیوسته، شناخت عمیق، و رابطه‌ای نزدیک را با مشتریانش بنا نهد، که با عنوان ارتباط نزدیک با مشتری شناخته می‌شود. این روابط می‌تواند بصورت مستقیم با مشتری یا به طور غیر مستقیم از طریق واسطه‌هایی که مشتری از آن‌ها اطلاعات کسب می‌کند، برقرار شود.

معرفی سه‌وجهی: مجموعه جدیدی از موقعیت های استراتژیک (مدل دلتا یا سه و جهی)

سه گزینه ارائه شده درمثلث شکل (سه وجهی) نقطه شروعی برای توسعه‌ی بینشی قوی در سازمان خواهد بود. نکات این سه وجه، سه راهکار مفید را به مدیران معرفی خواهد نمود تا بتوانند ارتباط نزدیکی را با مشتریان سازمان خود برقرار نمایند.

در طرف راست مثلث ، گزینه‌ی ”بهترین محصول“ قرار دارد. این گزینه روشی برای جذب، رضایت و حفظ مشتری از طریق خصوصیات حقیقی خود محصول خواهد بود. نیروهای محرک استراتژیک در این گزینه شامل توسعه‌ی یک زنجیره‌ی عرضه که تجدید خط تولید موجود را بیمه نموده، و نیز اطمینان از کانال‌های توزیع که به طور عمده محصولات را به بخش‌های مختلف بازار هدف منتقل می‌نماید، خواهد بود. معیار این استراتژی، رقبای شایسته ای هستند که ما سعی می کنیم یا در ردیف آن‌ها قرار بگیریم یا این‌که از آن‌ها سبقت بگیریم. در این استراتژی به‌تدریج محصولات استانداردسازی شده و مشتریان عمومی و بدون نام و نشان خواهند گردید. موفقیت در این استرتژی، وابسته به موفقیت محصول است‌که در نهایت می‌تواند سبب عدم پیوستگی فعالیت‌های مختلف تجاری و غافل ماندن از انتظارات مشتری گردد. 

مدل دلتا
مدل دلتا

در طرف چپ مثلث، گزینه‌ای قرار گرفته است‌که مشهور به راه‌حل‌های نهایی ارائه گردیده به مشتری(TCS: Total Customer Solutions) بوده و ۱۸۰ درجه انحراف از موقعیت بهترین محصول را نشان می دهد. در این گزینه به‌جای تمرکز بر فروش محصولات استانداردشده (همانندسازی) بدون توجه به مشخصات مشتریان، راه حل‌هایی در جهت ایجاد ارزش های منحصر به فرد به مشتریان ارائه می‌گردد. در این استراتژی به‌جای فعالیت انفرادی، مجموعه ای مرتبط از شرکا درکنار یک‌دیگر تجارتی گسترده و وسیع را پدید خواهند آورد. شرکت‌ها به‌جای قرار گرفتن در مقابل رقبا، در جستجوی تعاون و همکاری و ایجاد ارتباط نزدیک با مشتریان خود خواهند بود.

معیار مناسب عملکردی در این استراتژی، سهم مشتری خواهد بود. در این استراتژی تلاش‌ها برای برآوردن نیازهای مشتریان، باروش‌هایی که تاحد امکان جامع و فراگیر باشد، انجام خواهد گرفت. در اینجا مناسب بودن زنجیره عرضه نیست، بلکه منظور، یک زنجیره ترکیبی است‌که شامل شرکت، مشتری و عرضه‌کنندگان کلیدی باشد. همچنین منظور ما توسعه‌ی محصول یا نوآوری و ابتکار نیست، بلکه منظور، اشتراک در فعالیت‌های توسعه‌ای با مشتریانی است‌که نقش حیاتی در موفقیت شرکت داشته‌اند.

در ضلع بالای مثلث مهمترین گزینه‌ی استراتژیک مهمی با نام سیستم انحصاری مطلق یا سیستم بسته(System Lock-in) قرار دارد. منظور از این موقعیت، به‌دست آوردن یک شبکه کامل از مشتریان و سهمی از تکمیل‌کنندگان کالا(Complementors) به عنوان هدف نهایی و اقتصاد سیستم به عنوان نیروی محرک می‌باشد. منظور از تکمیل‌کنندگان کالا افرادی است‌که جزء سازمان نبوده ولی در تکمیل و توسعه‌ی محصول نقش حیاتی دارند.

در این موقعیت استراتژیک شرکت‌هایی قرار می‌گیرند که می‌توانند ادعا نمایند به استانداردهای صنعت خود دست یافته‌اند. این شرکت‌ها از مشارکت صنایعی که مکمل محصولات آن‌ها هستند سود بسیار زیادی به دست می‌آورند.

مایکروسافت و اینتل نمونه‌هایی از این موقعیت هستند. ۸۰ تا ۹۰ درصد نرم‌افزارهای کاربردی کامپیوترهای شخصی برای کار کردن با سیستم‌عامل‌های مایکروسافت(مانند ویندوز ۹۸) و پردازشگرهای اینتل، که ترکیب آن‌ها به وینتل معروف است، طراحی می گردند. اگر شما به‌عنوان یک مشتری، بیشترین کاربرد را از سیستم خود بخواهید، باید سیستم عامل مایکروسافت ویندوز را تهیه نمایید. به عنوان تهیه‌کننده نرم‌افزارهای کاربردی، اگر بخواهید ۹۰‌درصد بازار را در اختیار داشته باشید، باید نرم‌افزارهایی را بنویسید که با سیستم عامل ویندوز هماهنگی داشته باشد. این مسأله حلقه‌ای را به وجود آورده که مستقل از محصول، در حال چرخش است و همزمان تقاضا برای اینتل را نیز پشتیبانی می‌کند. مایکروسافت و اینتل براساس هزینه محصول یا تمایز محصول یا براساس راه‌حلهایی برای جذب مشتری برنده نیستند، بلکه آن‌ها از استراتژی سیستم انحصاری مطلق پیروی می‌نمایند. با این‌که کامپیوتر اپل شهرت بالایی در سیستم عامل داشته و یا موتورلا پردازشگرهایی با بالاترین سرعت را طراحی کرده است، با این وجود مایکروسافت و اینتل صنعت را در انحصار خود و بسته نگهداشته‌اند. شرکت‌ها در این موقعیت به میزانی از برتری در بازار دست یافته‌اند که نه‌تنها آن‌ها را از لحاظ حفظ مشتری(Customer Lock-In) بیمه می‌گرداند، بلکه راه ورود رقبا را نیز سد می‌نمایدCompetitor Lock-In. تکمیل‌کنندگان محصولات نقش کلیدی را در این موقعیت ایفا می‌کنند، زیرا آنان فاکتورهای مهمی برای تثبیت این قدرت هستند.

بیل گیتس ثروتمندترین مرد در جهان است و این لزوما به دلیل داشتن بهترین محصول یا تفوق جستن بر مشتری نیست، بلکه به این دلیل است‌که گروهی از افراد برای او کار می‌کنند که نامشان در لیست حقوق او قرار نداشته و جزو کارمندان او نیستند. تمام برنامه‌ریزان نرم‌افزارهای کاربردی که برنامه‌هایی سازگار با محیط ویندوز می نویسند، جزو این گروه‌ها هستند. اگر سازمانی به مرحله Lock-In دست پیداکند، به دلیل ایجاد یک شبکه، تاثیرات شبکه، و در نهایت چرخه ای که نیروها را به هم مرتبط می‌کند، گرفتن این موقعیت از او بسیار مشکل خواهد شد.

به عنوان مثال، مشتریان تمایل به خرید کامپیوتری با امکان دسترسی به بیشترین نرم‌افزارهای کاربردی و برنامه‌ریزان نرم‌افزار نیز تمایل به نوشتن برنامه‌های کاربردی برای کامپیوترهایی با بالاترین کیفیت از لحاظ حافظه، پردازش و…دارند. در حقیقت این عوامل با هم چرخه‌ای را به‌وجود می‌آورند که باعث توسعه مایکروسافت گردیده‌است. چرخه‌ای که امکان دخالت رقبا در آن وجود ندارد یا حداقل ار مشکل است.
این واضح است‌که همه‌ی سازمان‌ها ظرفیت رسیدن به موقعیت سیستم انحصاری مطلق را دارا نمی باشند. با این وجود، تفکر دررابطه با ایجاد یک شبکه کامل و پیگیری روابط با تکمیل‌کنندگان کالا، بدون توجه به هدف‌نهایی (که شاید رسیدن به موقعیت مذکور نیز نباشد)، در توسعه‌ی یک استراتژی مؤثر نقش مهمی ایفا خواهد نمود. از این گذشته، دگرگونی‌ای که باید یک سازمان در جهت حرکت از تفکری محصول‌محور به موقعیت TCS متحمل شود، چالشی است‌که تمام مدیران اجرایی با آن روبرو خواهند بود. این مثلث ابزاری بسیار مؤثر در جهت توسعه تفکر مدیران اجرایی نسبت به راه‌حلهای متفاوت استراتژیک است.

یکی از دانشجوها شیطنت می کرد و حرف میزد استاد گفت بیا بشین کنار من تا کمتر حرف بزنی.

==========================================

دومین ارایه توسط گروه آقایان رحمانی و میرنژاد و خانم رفیعی برای کتاب مبانی مدیَریت استراتژیک ارایه شد.

بخش اول :مقدمه ای بر مدیریت استراتژیک

فصل۱

مفاهیم اساسی مدیریت استراتژیک

فصل۲

حکمرانی سازمانی و مسئولیت اجتماعی

بخش دوم: بررسی محیطی

فصل۳

بررسی محیطی و تجزیه و تحلیل صنعت

فصل۴

بررسی داخلی: تجزیه و تحلیل سازمانی

بخش سوم : تدوین استراتژی

فصل۵

تدوین استراتژی :تجزیه و تحلیل موقعیت و استراتژی کسب وکار

فصل۶

تدوین استراتژی :استراتژی شرکت

فصل۷

تدوین استراتژی :استراتژی وظیفه ای و انتخاب استراتژیک

بخش چهارم: اجرا و کنترل استراتژی

فصل۸

اجرای استراتژی :سازماندهی برای اقدام

فصل۹

اجرای استراتژی :جذب نیرو ورهبری

فصل۱۰

ارزیابی و کنترل

بخش پنجم: مقدمه ای بر تجزیه و تحلیل موردی

فصل۱۱

پیشنهادهایی برای تجزیه و تحلیل موردی

بنا به گفته استاد از صفحه ۸۹ به بعد پرتال و مارکتیگ میکس یا همانP 4 برای آزمون مهم است. پرتال هم استاد اشاره کرد و همچنین مارکتینگ و p4 پورتر و بخش سوم فصل پنج این هم هست و در امتحان خواهد آمد فصل ۷ نمی آید فصل ۶ هم قبلا گفته شده بود .

اکثر موضوعات چیز جدیدی نبود، چون با یک ادبیات دیگر بیان شده بود.

طبق گفته استاد در ماتریکس S.W.O.T از محیط بیرون به درون بیایید؛ در SWOT نقاط تهدید و فرصت را ببینید و بعد نقاط قوت و ضعف خود را مشخص کنید.

دیدگاه شرکت مبتنی بر منابع موجود

عوامل استراتژیک داخلی : یعنی نقاط قوت وضعف که احتمالاً تعیین می کند که آیا شرکت قادر خواهد بود که از فرصت ها بهره گیرد و در همان حال از تهدیدها دوری گزیند. به این بررسی داخلی، اغلب تجزیه وتحلیل سازمانی می گویند که به تشخیص و توسعه منابع سازمانی می پردازد.

شایستگی های اصلی و بارز

منابع، به عنوان دارایی های سازمان و اسکلت بندی اصلی سازمان اند. قابلیت ها، یعنی توانایی شرکت در استفاده از منابع اش وشامل فرآیندهایی هستند که برای اداره کردن تعاملات بین منابع برای تبدیل ورودی به خروجی مورد استفاده قرار می گیرند. یک شایستگی نوعی همکاری یکپارچگی همه جانبه قابلیت هاست. شایستگی اصلی مجموعه ای از قابلیت هاست که از مرز های بخشی فراتر رفته و در کل شرکت گسترش می یابد؛ یعنی آن چیزی که شرکت میتواندخوب انجام دهد. اگر شایستگی های یا قابلیت های شرکت از شایستگی ها   و قابلیت های رقبا برتر باشند به آنها شایستگی بارز می گویند.

نقش منابع در تعیین مزیت رقابتی

روشی پنج مرحله ای و مبتنی بر منابع را برای تجزیه و تحلیل استراتژی پیشنهاد می کند:

  1. منابع شرکت را شناسایی وآنها رابر اساس نقاط قوت وضعف شرکت طبقه بندی کنید.
  2. نقاط قوت شرکت را کنار توانایی های ویژه ی آن بگذارید. 
  3. سود بالقوه این منابع وشایستگی ها را ، از حیث پتانسیل آنها در ایجاد مزیت رقابتی پایدار واز حیث توانایی بهره برداری از سودهای ناشی از استفاده این منابع وتوانایی ها ، اندازه بگیرند.
  4. آن استراتژی ای را انتخاب کنید که به بهترین نحو بتواند با توجه به فرصت های خارجی ازمنابع وشایستگی های شرکت استفاده کند. 
  5.  شکاف موجود در منابع را شناسایی کنید ودر رفع نقاط ضعف سرمایه گذاری کنید.

پایداری یک مزیت

دوام، مدت زمانی است است که طی آن منابع و توانایی های یک شرکت (شایستگی های اصلی) مستهلک می شوند یا کم اثر می گردند. قابلیت تقلید، عبارت است از منابع و توانایی های قابل تقلید شرکت توسط دیگران. چنان چه شایستگی های بارز شرکتی از یک دانش صریح و روشن، یعنی دانشی که به سادگی قابل بیان کردن و منتقل کردن باشد،به دست آمده باشد راحت می توان از آن تقلید کرد. درمقابل این نوع دانش، دانش ضمنی قرار دارد که چون در فرهنگ سازمان یا تخصص های کارمندان عمیقاً ریشه دارد به سادگی قابل برداشت کردن نیست.

شفافیت:سرعت درک رابطه ی میان منابع وتوانایی های پشتیبان استراتژی یک شرکت مؤفق توسط دیگر شرکت ها ، شفافیت نامیده می شود.

قابلیت انتقال: توانایی رقبا در جمع آوری منابع و توانایی های لازم برای مقابله با چالش رقابت، قابلیت انتقال نامیده می شوند.  

قابلیت تکثیر: توانایی رقبا در بهره گیری از منابع و توانایی های تکثیر شده برای تقلید از شرکت مؤفق، قابلیت تکثیر نامیده می شود.

پیوستار پایداری منابع

از منابع یک سازمان و توانایی های آن ، بر اساس دوام وقابلیت تکثیر ،تشکیل می شود. منابع دیر مصرف ، این منابع توسط عواملی چون حقوق مالکیت معنوی، نام تجاری قوی، جغرافیا و… حمایت می شوند. منابع زود مصرف ، آنها بر تکنولوژی یا مفهومی استوارند که به آسانی قابل تکثیر می باشد.

الگوهای کسب و کا ر

الگوهای کسب و کار روش یک شرکت است برای کسب   درآمد در محیط تجاری حال حاضر . یک الگوی کسب و کار معمولاً از ۵ عامل تشکیل شده است :

  • به چه کسانی باید خدمت کنیم ؟
  • چه چیزی باید ارائه کنیم؟
  • چگونه باید درآمد کسب کنیم؟
  • چگونه باید مزیت رقابتی را متمایز کرده و آن را حفظ کنیم ؟
  • محصول / خدمت خودمان را چگونه ارائه کنیم ؟                                                                                                

تجزیه و تحلیل زنجیره ی ارزش

زنجیره ی ارزش مجموعه ی به هم پیوسته از فعالیت های ارزش ساز است که از خریداری مواد اولیه اصلی از عرضه کنندگان شروع می شود، با مجموعه ای از فعالیت های دارای ارزش افزوده برای تولید وبازاریابی یک محصول یا یک خدمت ادامه می یابد وبه توزیع کالاها میان مشتریان نهایی خاتمه می یابد.

تجزیه و تحلیل زنجیره ی ارزش صنعت

مرکز ثقل ،بخشی از زنجیره است که بیش ترین اهمیت را برای شرکت دارد وبخش اعظم تخصص و توانایی های شرکت نیز در این بخش قرار دارد.

مواد خام—–تولید اولیه——تست——تولید—–توزیع کننده —— خرده فروش.

تجزیه وتحلیل زنجیره ارزش شرکت ، مراحل زیر را شامل می شود: 

  • بررسی زنجیره ارزش خط تولید هر محصول با توجه به فعالیت های مختلف مربوط به تولید کالا یا خدمت.  
  • بررسی ارتباط موجود در زنجیره ارزش هرخط تولید
  • هم افزایی های بالقوه ی موجود میان چرخه های ارزش خطوط مختلف تولید یا واحدهای تجاری رابررسی می کند.    

بررسی منابع داخلی و قابلیت ها

منابع کارکردی عبارتند از: منابع مالی ،منابع فیزیکی، دارایی های انسانی و توانایی کارکنان در هر بخش برای تدوین و اجرای اهداف، استراتژی ها وسیاست های لازم .این منابع شامل آگاهی از مفاهیم تجزیه و تحلیل و روش های مورد استفاده در هر حوزه کاری و توانایی کارکنان هر حوزه و بخش در بهره گیری مؤثر از آن روش هاست.

ساختارهای مشخص سازمانی

  • ساختار ساده.در این ساختار بخش های تولید یا مالی وجود ندارد واین ساختار مناسب یک شرکت کوچک است که مدیر و مالک آن فردی کارآفرین است.                                                                                                      
  • ساختار وظیفه ای. این ساختار مناسب یک شرکت متوسط است که چند خط تولید دارد.
  • ساختار بخشی.این ساختار مناسب یک شرکت بزرگ است که خطوط تولید بسیاری در صنایع مرتبط به یکدیگر دارد
  • واحدهای تجاری استراتژیک .در واقع شکل ارتقا و بهبود یافته ی ساختار بخشی اند. یک واحد تجاری استراتژیک  می تواند به هر اندازه ای و در هر سطحی باشد، اما این واحد باید
    • ۱ .دارای یک مأموریت منحصر به فرد باشد ،
    • ۲.رقبای مشخصی داشته باشد،
    • ۳. بربازار خارجی تمرکز کند، و
    • ۴.فعالیت های تجاری اش را کنترل کند.
  • ساختار ناهمگون. این ساختار برای شرکت بزرگ مناسب است   که در چندین صنعت نا مرتبط به یکدیگر ، خطوط تولید بسیاری دایر کرده است.

فرهنگ سازی

فرهنگ سازمانی عبارت است از مجموعه ی باورها، انتظارات و ارزش های یاد گرفته شده و مشترک و مورد قبول اعضای یک شرکت که از یک نسل کارکنان به نسل دیگر منتقل می شود.در واقع به آن هویت می دهد درواقع عبارت است از آن چه که هستیم . آن چه که انجام می دهیم . آن چه که برایش تلاش میکنیم .

فرهنگ سازمانی دو مشخصه اصلی دارد، شدت و یکپارچگی ،یکپارچگی فرهنگی.

فرهنگ سازمانی ، چند کار مهم را در یک سازمان انجام می دهد: 

  1. به کارکنان آن سازمان یک   هویت می بخشد.
  2. باعث افزایش تعهد کارکنان نسبت به سازمان میشود.                        
  3. باعث افزایش ثبات سازمان به عنوان یک نهاد اجتماعی می شود.
  4. به عنوان مرجع و الگویی استفاده می شود که کارکنان از آن برای درک رفتار مناسب استفاده می کنند.

بازاریابی استراتژیک                                                                                                                

مدیر بازاریابی، حلقه ی اصلی ارتباط بین شرکت و مشتری و همچنین رقابت است.

موقعیت وبخش بندی بازار

موقعیت بازار به انتخاب حوزه هایی ویژه برای تمرکز عملیات بازاریابی روی آن برمی گردد. بخش بندی بازار یعنی تولید محصولات خاص برای بخش های خاص.

آمیخته ی بازاریابی

آمیخته ی بازاریابی عبارت است ازترکیب خاص متغیرهای کلیدی تحت کنترل شرکت . متغیرهای کلیدی عبارتند از محصول، مکان{توزیع}، ترویج وقیمت گذاری.

چرخه ی حیات محصول

چرخه ی حیات محصول نموداری است که رابطه ی میان زمان و فروش یک محصول را طی مراحل معرفی، رشد ، بلوغ و کاهش (فروش) محصول نمایش می دهد.

چرخه ی حیات محصول
چرخه ی حیات محصول

مسائل مالی استراتژیک

مدیر امور مالی شرکت باید بهترین منابع وجوه نقد را شناسایی وتعیین کند ، از آن ها استفاده کند و وجوه نقد را کنترل کند.    

اهرم مالی

مفهوم اهرم مالی (نسبت بدهی کل به دارایی کل ) به توصیف نحوه استفاده از دیون ( در مقابل سرمایه) در تأمین مالی برنامه های شرکت از خارج ، کمک می کند. اهرم مالی اثر هرگونه کاهش یا افزایش در فروش ها ی شرکت را بر درآمد به ازای هر سهم بیش تر می کند.

بودجه بندی سرمایه ای

بودجه بندی سرمایه ای، عبارت است از تجزیه و تحلیل و درجه بندی سرمایه گذاری های ممکن در خریداری دارایی های ثابتی چون زمین، ساختمان و تجهیزات با توجه به مخارج و عواید اضافی که ناشی از هر سرمایه گذاری می باشد.

تحقیق و توسعه استراتژیک

مدیر تحقیق و توسعه موظف است که

  1. ازمیان چند تکنولوژی جدید یکی را برای استفاده شرکت انتخاب کند،
  2. روش های اعمال تکنولوژی جدید را درمحصولات و فرایندهای جدید   شرکت توسعه دهد،
  3. منابع مورد نیاز را تهیه کند، به طوری که بتوان تکنولوژی جدید را با مؤفقیت اجرا کرد.

عمق تحقیق و توسعه ، شایستگی تکنولوژیک و انتقال تکنولوژی

عمق تحقیق و توسعه یک شرکت عبارت است از ابزار اصلی کسب سهم بازار در رقابت جهانی. واحد تحقیق و توسعه شرکت باید بر اساس معیارهای زیر ارزیابی شود:

شایستگی تکنولوژیک و مدیریت مناسب تکنولوژی، هم از حیث توسعه وهم از حیث نحوه بکارگیری تکنولوژی های بدیع.

آمیخته تحقیق و توسعه

آمیخته تحقیق و توسعه شامل تحقیق و توسعه پایه، تحقیق و توسعه محصولوتحقیق و توسعه فرایند یا مهندسی می باشد. بهترین شاخص های توانایی یک شرکت در این زمینه عبارتند از :

  1. تعداد   محصولات مؤفق و جدیدی   که شرکت معرفی   کرده است ،
  2. میزان فروش کل و سودهای حاصل از این محصولات معرفی شده ظرف پنج سال گذشته.

اثر نا پایداری تکنولوژیک بر استراتژی

ناپایداری تکنولوژیک عبارت است از جایگزینی یک تکنولوژی با تکنولوژی دیگر. چنین وضعیتی وقتی روی می دهد که از تکنولوژی جدید نتوان به راحتی در تقویت تکنولوژی موجود استفاده کرد ولی بتوان از آن برای افزایش و ارتقای عملکرد شرکت بهره گرفت.

اثر نا پایداری تکنولوژیک بر استراتژی
اثر نا پایداری تکنولوژیک بر استراتژی

تولید و عملیات استراتژیک

وظیفه اصلی مدیر عملیات عبارت است از طراحی و راه اندازی سیستمی که تعداد کالاها   یا خدمات مورد نیاز را با کیفیتی مشخص، باصرف هزینه ای معین و در زمانی مشخص تولید کند. به طور کلی عملیات   تولید می تواند هم به طور پیوسته و هم به شکل نا پیوسته انجام گیرد.

سیستم های نا پیوسته یا متناوب : عملیات پردازش به شکل متوالی انجام می گیرد.

سیستم های پیوسته : محصولات را می توان به طور پیوسته مونتاژ یا پردازش کرد.

منحنی تجربه

بر اساس منحنی تجربه (منحنی یادگیری) : هزینه های تولید واحد، هر بار که حجم کل تولید (به واحد) دو برابر می شود، تا درصدی مشخص کاهش می یابد. معمولاً مدیران از منحنی تجربه برای برآور د هزینه های تولید محصولات زیر استفاده می کنند:

۱.هزینه تولید محصولی   که هرگز و قبلاً با فرایند وفنون فعلی تولید نشده است و

۲. محصول فعلی که با بهره گیری از فرایند ها یا تکنیک هایتازه معرفی شده ، تولید شده است.

تولید منعطف

برخی از صاحب نظران زمان یادگیری وظایف جدید توسط فرد را کاهش داده اند و محصولات را در قالب قطعات کوچک وسفارشی با هزینه ای پایین تر تولید نمودند.

منابع انسانی استراتژیک                                                                                                        

وظیفه اصلی یک مدیر منابع انسانی ، انتخاب فرد مناسب برای کار یا وظیفه مناسب و نزدیک تر کردن ویژگی های شاغل به ویژگی ها والزامات شغل است .

بهره گیری از تیم ها

مدیران سازمان ها برای مؤثر شدن نیروهای انسانی سازمان، باید درنحوه بهره گیری از کارکنانشان ، انعطاف بیش تری داشته باشند. باید از روش های مختلفی چون : کار پاره وقت، تقسیم وظایف ، کار با چارچوب زمانی منعطف، کار قراردادی، کارپیمانی ، اطلاعات کافی داشته باشند.

تیم های کاری خود مختار ، در این تیم ها ، کارکنان با یکدیگر و بدون داشتن سرپرست در زمینه های برنامه ریزی، هماهنگی و ارزیابی کار خودبا یکدیگر همکاری می کنند.

تیم های کاری میان شغلی ، متخصصان در فرایندی که مهندسی هم زمان نامیده می شود ، قبلاً ا نتخاب و گلچین شده کنار یکدیگر مشغول به کار می شوند و روش های مختلف را با یکدیگر مقایسه می کنند تا بتوانند ضمن تأمین خواسته و سلیقه های مشتریان ، محصولاتی مقرون به صرفه طراحی کنند.

تیم های مجازی ، گروه هایی از همکاران و کارکنان است که از نظر جغرافیایی و یا سازمانی پراکنده بوده و با استفاده از فناوری های اطلاعاتی و ارتباطات راه دور برای انجام دادن یک وظیفه سازمانی دور هم گرد آمده اند.

اهمیت ارتباط میان شرکت با اتحادیه کارگری

اگر شرکتی عضو اتحادیه شده است ، مدیر منابع انسانی آن شرکت باید بتواند صمیمانه با آن اتحادیه همکاری کند. یکی از موضوعات قابل توجه برای اتحادیه ها میزان استفاده فزاینده از کارگران موقتی در سطح جهان است.

اهمیت تنوع انسانی

تنوع انسانی به این معناست که افرادی از نژادهای مختلف ، فرهنگ های مختلف و زمینه های خانوادگی مختلف ،کنار یکدیگر و در یک محل کار کنند.

سیستم های اطلاعات استراتژیک

وظیفه اصلی مدیر سیستم های اطلاعاتی (یا مدیر تکنولوژی اطلاعاتی)، طراحی و مدیریت جریان اطلاعات موجود در یک سازمان به نحوی است که موجب افزایش کارایی و ارتقای کیفی تصمیم های   گرفته شده گردد. باید اطلاعات را طوری جمع آوری ، ذخیره و تلفیق و استفاده نمود که بتواند به مسائل استراتژیک و عملیاتی مهم پاسخ بدهد.

تلفیق عوامل داخلی (IFAS)

بعد از بررسی محیط داخلی سازمان و شناسایی عوامل داخلی توسط   استراتژیست های آن سازمان، آنها اطلاعات مربوط به دو اقدام فوق را خلاصه می کنند وبا بهره گیری از فرمی مثل فرم نمایش داده شده در قالب این جدول آن اطلاعات و عوامل را تجزیه و تحلیل می کنند.

برای بهره گیری از جدول مزبور ،   باید اقدامات زیر را انجام داد : 

  • در ستون ۱(عوامل داخلی) ، هشت تا ده مورد از مهم ترین نقاط قوت و ضعففراروی شرکت را نام ببرید.
  • در ستون ۲(وزن) ، به هریک از این عوامل با توجه به اثر محتمل آن عامل بر موقعیت استراتژیک جاری شرکت وزنی از ۱ (بسیار مهم ) تا صفر (بی اهمیت ) بدهید.
  • در ستون ۳ (درجه بندی ) ، به هر یک از عوامل و با توجه به نحوه پاسخگویی   مدیریت به آن عامل ، امتیازی از ۵(بسیار خوب) تا ۱ (ضعیف) بدهید.                                                   
  • در ستون ۴ (امتیاز وزنی) ، وزن را در درجه بندی هر عامل ضرب کنید تا امتیاز وزنی آن عامل به دست آید.
  •  درستون ۵ (توضیحات) دلیل انتخاب هر عامل و نحوه وزن و امتیاز وزنی دادن به آنرا توضیح بدهید.
خلاصه تجزیه و تحلیل عوامل داخلی
خلاصه تجزیه و تحلیل عوامل داخلی

تدوین استراتژی : تجزیه وتحلیل موقعیت و استراتژی کسب و کا ر

به اعتقاد بنیان گذار شرکت میدامار ، بیل اوسی(( دنیا بزرگ است و شما می توانید در قسمت های فراوانی متخصص شوید)).

بازار غذاهای حلال همگام با رشد اسلام ، که سریع ترین رشد را درمیان ادیان در جهان دارد، درحال گسترش است . شرکت میدامار گوشت را از شرکت های غرب میانه که گواهی تولید حلال دارند خریداری می کند. این گواهی مستلزم عمل به شعائر اسلامی در زمینه ذبح حیوان ونظارت بر بسته بندی است.

میدامار موفق است چرا که مدیریت ارشد آن استراتژی ای را تدوین کرده است که به شرکت در صنعت رقابتی غذایی یک مزیت داده است .

تجزیه و تحلیل موقعیت (SWOT)

تدوین استراتژی (برنامه ریزی آینده نگر استراتژیک ) ، عبارت است از طراحی مأموریت ، اهداف و سیاست های شرکت. تدوین استراتژی با تجزیه و تحلیل موقعیت شروع می شود.

تجزیه و تحلیل موقعیت عبارت است از پیدا کردن یک استراتژی یا موازنه استراتژیک بین فرصت ها (بیرونی) و نقاط قوت (درونی) با توجه به تهدیدها ( بیرونی ) ونقاط ضعف (درونی ) ، (SWOT) در جهت رفع آن ها.

برخی از انتقادات اولیه به تحلیل SWOT عبارتند از:

باعث تشکیل لیست های طولانی می گردد، از لغات و عبارات مبهم استفاده می کند، نیازمند یک سطح ساده از تحلیل است.

جدول خلاصه تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک( SFAS)

جدول خلاصه تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک((SFAS ، با ترکیب عوامل خارجی (از جدول خلاصه تجزیه و تحلیل عوامل خارجی = EFAS) با عوامل داخلی ( از جدول خلاصه تجزیه و تحلیل عوامل داخلی =IFAS)، عوامل استراتژیک آن شرکت را خلاصه می کند.جدول خلاصه تجزیه وتحلیل عوامل استراتژیک ، فردی که تصمیم های استراتژیک را اتخاذ می کند ، لازم دارد تا این نقاط قوت ، نقاط ضعف ، تهدیدها و   فرصت ها را به ده عامل یا تعداد کم تری محدود کند.

ماتریس خلاصه تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک ( SFAS)

  • در ستون عوامل استراتژیک (ستون ۱)، مهم ترین اقلام موجود در دو جدول خلاصه تجزیه و تحلیل عوامل داخلی وخارجی را فهرست کنید.
  • در ستون وزن (ستون ۲) ، وزن های مربوط به تمام عوامل استراتژیک داخلی و خارجی را وارد کنید.                                
  • در ستون درجه بندی (ستون ۳)، درجه بندی های مربوط به نحوه پاسخگویی مدیران شرکت به هر یک از عوامل استراتژیک را وارد کنید.
  • در ستون امتیاز وزنی (ستون ۴) ، امتیازهای وزنی را به همان روش مورد استفاده در دو جدول مذکور محاسبه کنید.
  • در ستون جدید که ستون تداوم یا عمر نام دارد (ستون ۵) ، همان طور که در نمودار ۵.۱   نشان داده شده است ، نشان دهید که آیا عمر آن کوتاه تر است (کم تر از یک سال) میان مدت است (از ۱ تا ۳ سال) یا بلند مدت   (۳ سال وبیش از سه سال)                                                                                                              
  • در ستون توضیحات (ستون ۶) ، شما همان توضیحات ذکر شده در دو جدول خلاصه تجزیه و تحلیل عوامل داخلی و خارجی را وارد.
خلاصه تجزیه و تحلیل عوامل خارجی
خلاصه تجزیه و تحلیل عوامل خارجی

ارزش موقعیت ممتاز

موقعیت ممتاز شرکت عبارت است از نقش رقابتی خاص آن شرکت که به خوبی با محیط داخلی و خارجی شرکت سازگار شده است ، به طوری که دیگر شرکت ها نمی توانند آن را چالش یا زایل کنند. مدیریت یک شرکت باید همیشه به دنبال روزنه های استراتژیک باشدمقصود فرصت های بی نظیر بازار در یک زمان خاص است که فراروی شرکت قرار دارد.

بازنگری مأ موریت و اهداف

هر شرکت باید قبل از تدوین و ارزیابی استراتژی ها، مأموریت و اهداف جاری   خود را مورد بررسی و ارزیابی مجدد قرار بدهد. مدیران اغلب استراتژی هایی را انتخاب می کنند که بتوانند اهداف خود را تعیین کنند، تا این اهداف وماموریت شرکت را تعیین کنند.

 ایجاد گزینه های استراتژی با استفاده از ماتریس TOWS

ماتریس TOWS که معکوس ماتریس SWOT  است نشان می دهد که چگونه می توان بین فرصت ها وتهدید های عوامل خارجی فراروی یک شرکت خاص با نقاط قوت و نقاط ضعف (عوامل داخلی ) آن توازن ایجاد کرد .

  1. دربلوک فرصت ها (O) فرصت های خارجی موجود در محیط جاری یا آتی واحد تجاری یا شرکت را با مراجعه   به جدول خلاصه تجزیه وتحلیل عوامل خارجی( EFAS) فهرست و وارد کنید.
  2. در بلوک تهدیدها (T) تهدیدهای خارجی موجود و فراروی شرکت را ( در زمان حاضر یا آینده ) با مراجعه به جدولخلاصه تجزیه و تحلیل عوامل خارجی (EFAS) ، وارد کنید.
  3. در بلوک نقاط قوت (S) ، نقاط قوت جاری و آتی شرکت را با مراجعه به جدول خلاصه تجزیه و   تحلیل عوامل داخلی (IFAS)، فهرست و وارد کنید
  4. در بلوک نقاط ضعف (W) ، نقاط ضعف جاری و آتی شرکت را با مراجعه به جدول خلاصه تجزیه وتحلیل عوامل داخلی (IFAS) ، فهرست و وارد کنید.

مجموعه ای از استراتژی های ممکن برای شرکت را ، پس از بررسی ترکیبات خاصی از چها مجموعه عوامل استراتژیک زیر ، ایجاد کنید :

  1. استراتژی هایSO، استراتژی هایی هستند که بر اساس بررسی راه هایی که یک شرکت می تواند برای بهره گیری از نقاط قوت خود و به منظور منتفع شدن از فرصت ها بپیماید ،طراحی و تولید می شوند.
  2. استراتژی های ST، نقاط قوت یک شرکت را به عنوان روشی برای پرهیز از تهدیدها ، مورد توجه قرار می دهند.
  3. استراتژی WO، به بهره گیری از فرصت ها از طریق غلبه بر نقاط ضعف شرکت تأ کید می کنند.
  4. استراتژی های WT، اساسأ ماهیتی دفاعی دارند وبر حداقل کردن نقاط ضعف و پرهیز از تهدید ها تأکید می کنند.

استراتژی کسب و کار

استراتژی کسب وکار می تواند رقابتی (مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت ) یا مشارکتی (همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا)یا به هر دو شکل باشد.

استراتژی های رقابتی

استراتژی های رقابتی ، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند. مایکل پورتر برای غلبه بر دیگر شرکت های رقیب موجود در یک صنعت ، دو استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می کند:

  • استراتژی هزینه کم تر ، عبارت است از توانایی یک شرکت یا یک واحد تجاری در طراحی ، تولید و بازاریابی یک محصول ، کاراتر از رقبایش.
  • استراتژی تمایز ،عبارت است از توانایی ارائه ارزشی منحصر به فرد و برتر به خریدار از حیث کیفیت ، ویژگی های خاص یا خدمات پس از فروش محصول.

ماتریس TOWS

       عوامل داخلی (IFAS)عوامل خارجی(EFAS) نقاط قوت(S)۵تا ۱۰نقطه قوت داخلی را در این جا بنویسید        نقاط ضعف (W)۵تا ۱۰ ضعف داخلی را در این جا بنویسید
     فرصت ها (O)۵ تا ۱۰ فرصت خارجی را دراین جا بنویسید      استراتژی های SOاستراتژی هایی را در این جا بنویسید که با استفاده از نقاط قوت از مزایای فرصت ها بهره می گیرند      استراتژی های woاستراتژی هایی را در این جا بنویسید که به وسیله رفع نقاط ضعف از فرصت ها استفاده می کنند
     تهدیدها (T)۵تا ۱۰ تهدید خارجی رادر این جا بنویسید.    استراتژی های STاستراتژی هایی را در این جابنویسید که برای اجتناب از تهدیدها از نقاط قوت بهره می گیرند.    استراتژی های WTاستراتژی هایی را در این جا بنویسید که نقاط ضعف را حداقل کرده واز تهدیدها اجتناب می کنند.

یک شرکت یا واحدتجاری می تواند یک بازار گسترده (هدف گیری به متوسط یک بازار انبوه ) یا یکبازار محدود (هدف گیری یک بخش بسیار کوچک از بازار ) را انتخاب کند. ترکیب این دو استراتژی رقابتی مذکور، به پیدایش چهار نوع استراتژی عمومی منجر می شود. این دو استراتژیرا استراتژ ی های رهبری هزینه ها و تمایز می نامند.

استراتژی تمایز، بازار انبوه و گسترده را هدف می گیرد وبه تولید محصولاتی که در سراسر صنعت ، بی نظیر و منحصر به فرد باشد تأکید می ورزد. تحقیقات نشان می دهد که میزان سود آوری استراتژی تمایز بالا تر از استراتژی هزینه کم تر است ، زیرا مانع بهتری در برابر رقبای جدید ایجاد می کند

هزینه محوری ، نوعی استراتژی رقابتی از نوع هزینه کم تر است که بر یک گروه خریدار خاص یا بازار جغرافیایی خاص تمرکز می کند وتنها به این بخش خاص از بازار خدمات می دهد.

تمایز محوری ،یک استراتژی است که بر یک گروه خاص خریدار ، خط تولید یا بازار جغرافیایی خاص تمرکز می کند.

خطرات همراه استراتژی رقابتی

هر یک از استراتژی های رقابتی ، خطرات خاص خود را به همراه دارد مثلاً ، استراتژی رهبری هزینه ها را رقبا می توانند تقلید کنند.

مسائل استراتژی های رقابتی

پورتر معتقد است که شرکت یا واحد تجاری که می خواهد مؤفق با شد باید حداقل یکی از دو استراتژی رقابتی تمایز یا هزینه کم تر را اجرا می کند. در غیر این صورت ، در سطح متوسطی از بازار رقابتی و بدون داشتن مزیت رقابتی درجا خواهد زد وبه تدریج سطح عملکرد آن به پایین تر از حد مت وسط نزول خواهد کرد.              

رابطه بین ساختار صنعت و استراتژی رقابتی

وقتی حداقل استانداردهای لازم برای یک محصول از حیث کیفیت و ویژگی های ظاهری تعیین وتثبیت می شود ، رقبا بر کاهش بیش تر هزینه ها و ارتقای کیفیت خدمات خود تأکید و تمرکز بیش تری می کنند. کاهش رشد به همراه ظرفیت های مازاد تولید و هم چنین افزایش سطح آگاهی مشتریان توانایی شرکت را در کسب و اجرای استراتژی های تمایز و رهبری هزینه ها در ابعاد مورد نظر بازار محدود می کند.

تأثیر ابر رقابت (رقابت برتر) بر استراتژی رقابتی

کوتاه شدن چرخه حیات محصول، کوتاه شدن چرخه طراحی محصول ، ورود تکنولوژیهای جدید، ورود متناوب رقبای نا خواسته به صنعت ، موقعیت یابی دوباره اجباری و تعریف مجدد و نا گزیر محدوده های بازار به خاطر ادغام   صنایع مختلف در یکدیگر : همه وهمه ثبات بازار را تهدید می کند.

تاکتیک های رقابتی

تاکتیک یک طرح عملیاتی ویژه است که به تفصیل نشان می دهد که چگونه باید یک استراتژی را اجرا کرد و چه زمان وکجا آن را اعمال کرد.برخی از تاکتیک های موجود برای اجرای استراتژی های رقابتی به زمان(چه وقت) و مکان بازار(کجا) می پردازند.                                                                                        

تاکتیک های زمانی

یک تاکتیک زمانی با زمان اجرای استراتژی توسط شرکت سرو کار دارد . یک شرکت پیش قراول (پیشگام) شرکتی است که برای اولین بار اقدام به تولید و فروش یک کالا یا خدمت جدید می کند. شرکت های محتاط آن دسته از شرکت هایی هستند که تنها پس از این که محصول مشتری پیدا کرد و تقاضا برای آن تثبیت شد، وارد بازار می شوند.

تاکتیک های مکانی (موقعیتی)

یک تاکتیک مکانی با این موضوع که کجا شرکتی یک استراتژی را اجرا کند سروکار دارد.

تاکتیک های تهاجمی :برقاپیدن سهم بازار از یک رقیب مقتدر تأکید می کند. تاکتیک های تهاجمی عبارتند از :حمله ازجلو.حمله از اطراف. محاصره. شبیخون. چنگ چریکی.

تاکتیک تدافعی :بر دور نگه داشتن رقیب از بازار و سهم بازار خود تأکید می کند. هدف از اجرای تاکتیک های دفاعی پایین آوردن احتمال حمله، کم کردن اثرات حمله، یا کاهش شدت یک حمله است.:ایجاد موانع ساختاری، افزایش احتمال مقابله به مثل رقیب، کاهش انگیزه حمله

استراتژی های مشارکتی

استراتژی های مشارکتی آن دسته از استراتژی هایی هستند که برای کسب مزیت رقابتی در یک صنعت از طریق همکاری و نه مبارزه با شرکت های دیگر استفاده می شوند. نوع اصلی استراتژی مشارکتی ، ائتلاف استراتژیک می باشد: که عبارت است از مشارکت دو یا چند شرکت یا واحد تجاری که اهداف استراتژیک مهمی را مشترکاً دنبال می کنند وهمه آنها از این مشارکت سود می برند.

کنسرسیوم خدمات متقابل

یک کنسرسیوم خدمات متقابل عبارت است از مشارکت شرکت های مشابه در صنایع مشابه.

اعطای مجوز ساخت یا فروش

این توافق، موافقتنامه ای است بین شرکت مجوز دهنده وشرکت تحت لیسانس ، که بر اساس آن و با موافقت اجازه دهنده، شرکت دوم می تواند محصولات شرکت اول را در کشور خود تولید کند یا به فروش برساند.

مشارکت زنجیره ارزش

مشارکت زنجیره ارزش ائتلافی است گرم و عمیق که در آن یک شرکت یا واحد تجاری یک موافقت نامه همکاری بلند مدت با یک عرضه   کننده یا توضیع کننده بزرگ و کلیدی منعقد می کند .نمونه دیگر مشارکت زنجیره ارزش افزوده،رابطه بلندمدت بین یک شرکت یا واحد تجاری با یک عرضه کننده یا توزیع کننده است.

تدوین استراتژی : استراتژی شرکت

دو نتیجه گیری توسط زوک و آلن بر روی بیش از۱۸۵۰ شرکت انجام شد عبارتند از : نخست آن که با ثبات ترین نرخ رشد سود هنگامی محقق می شود که شرکت مرزهای اطراف فعالیت اصلی اش را بشکافد و به فعالیت هم جوارش وارد شود و دوم ، این که شرکت هایی که دائماً رقبایشان را پشت سر می گذارند این کار با ایجاد فرمول و روشی برای گسترش چنین مرز هایی به صورت کاملاً قابل پیش بینی و تکراری انجام می دهند.

استراتژی شرکت

استراتژی شرکت به سه مسئله اصلی فراروی شرکت به عنوان یک مجموعه کل می پردازد :

۱.جهت گیری کلان به سمت رشد، ثبات و کاهش (استراتژی هدایتی)

۲.صنایع یا بازارهایی که شرکت در آنها از طریق محصولات و واحدهای تجاری اش ، رقابت می کند(استراتژی پرتفیولیو)

۳.شیوه مورد استفاده مدیران شرکت در هماهنگ کردن فعالیت ها ، انتقال منابع و بهره گیری از منابع   موجود در محصولات و واحدهای تجاری اش (استراتژی سرپرستی)

استراتژی شرکت ، در وهله اول به نحوه انتخاب جهت حرکت شرکت می پردازد.

استراتژی شرکت از سه منظر بررسی می شود:

  • استراتژی های هدایتی (هدف گیری به سمت رشد )،
  • تجزیه و تحلیل پرتفیولیو (هماهنگی جریان نقدی واحدها) و
  • استراتژی سرپرستی (تولید هم افزایی از طریق توسعه و تسهیم منابع)

استراتژی هدایتی

استراتژی هدایتی یک شرکت از سه جهت گیری کلی به سمت رشد ( که اصطلاحاً استراتژی های اصلی نامیده می شوند ) تشکیل می شود:

  • استراتژی های رشد ، فعالیت های شرکت را توسعه می دهد.
  • استراتژی های ثبات ، تغییری در فعالیت های فعلی شرکت نمی دهند.
  • استراتژی های کاهش ، سطح فعالیت های شرکت را کاهش   می دهد.

محبوبترین و مورد استفاده ترین استراتژی های در سطح شرکت برای موسسات تجاری، آنهایی هستند که موجب رشد و افزایش در فروش ها، دارایی، سودها یا ترکیبی از برخی یا همه آن ها می گردد.

دو استراتژی رشد اصلی وجود دارد که عبارتند از استراتژی تمرکز و استراتژی تنوع

استراتژی های تمرکز

اگرشرکت دارای خطوط تولیدی باشد که این خطوط ، بالقوه قابلیت رشد و توسعه را داشته باشند، تمرکز منابع روی آن خطوط   تولید ، اتخاذ استراتژی رشد را معقول و ممکن می کند. دو استراتژی اساسی تمرکز عبارتند از : استراتژی رشد عمومی واستراتژی رشد افقی

رشد عمومی . یکپارچگی عمودی عبارت است از انجام وظیفه یا فعالیتی که قبلاً توسط یک عرضه   کننده (یکپارچگی عمودی به پایین) یایک توزیع کننده ( یکپارچگی عمودی به بالا) صورت گرفته است. یکپارچگی عمودی می تواند به سه شکل انجام   بشود:

  1. یکپارچگی عمودی کامل
  2. .یکپارچگی عمودی ناقص
  3. برون سپاری.

اقتصاد هزینه مبادلات : اذعان می دارد که رشد عمودی از قرارداد بستن برای خرید کالاها و خدمات در بازار، هنگامی که هزینه مبادلات خرید کالاها در بازار آزاد رقم قابل توجهی می شود، مؤثرتر است.  

رشد افقی: عبارت است از گستره و میزان فعالیت یک شرکت در موقعیت های جغرافیایی مختلف و   متعدد در همان زنجیره ارزش صنعت قبلی.رشد افقی نتیجه یکپارچگی افقی است.یک روش معمول برای رشد افقی   گسترش بین المللی به سایر کشورهاست. مهم ترین گزینه ها برای ورود به بازار های بین المللی عبارتند از :   صادرات ، اعطای مجوز ،فرانشیز ، همکاری های مشترک، تصاحب ، توسعه منطقه مستعد ولی دارای مشکل ، عملیات های   سفارش داده شده   به شرکت های خارجی، قراردادهای مدیریتی ، ساخت و راه اندازی و انتقال (BOT).

استراتژی های تنوع

اگر خطوط تولید فعلی شرکت از پتانسیل لازم برای رشد برخوردا نباشد ، مدیریت شرکت می تواند استراتژی تنوع را انتخاب کند. دو نوع اصلی استراتژی های تنوع عبارتند از: تنوع همگون وتنوع ناهمگون .

  • تنوع همگون (مرتبط) :رشد از طریق تنوع همگون عبارت است از توسعه فعالیت ها از طریق ورود به صنعتی مرتبط.  
  • تنوع ناهمگون ( نا مرتبط ): یعنی شرکت فعالیت های خود را ، با ورود به صنعتی نامرتبط با صنعت کنونی، تنوع می بخشد

استراتژی های ثبات

استراتژی های ثبات در کوتاه مدت می توانند خیلی مفید باشند اما درعین حال و به خصوص اگر برای مدت زمان طولانی دنبال شوند، می توانند خطرناک باشند.

متداول ترین و مورد استفاده ترین انواع این نوع استراتژی عبارتند از: ۱. استراتژی توقف/ آغاز محتاطانه، ۲.استراتژی عدم تغییرو۳.استراتژی سود.

استراتژی توقف / آغاز محتاطانه

این استراتژی در واقع نوعی فرصت ویا وقفه است؛ فرصتی برای استراحت و تجدید قوا قبل از ادامه هر یک ازاستراتژی های رشد یا کاهش

استراتژی عدم تغییر

استراتژی عدم تغییر، تصمیم بر انجام ندادن کار جدیدی است؛ یعنی تصمیم به ادامه عملیات و سیاست های فعلی به خاطر این که آینده قابل پیش بینی است .

استراتژی سود

تصمیمی است مبنی بر انجام ندادن کاری جدید دریک وضعیت در حال بدتر شدن، اما شرکت درعین حال طوری عمل کند که انگار مشکلاتش موقتی اند.

استراتژی کاهش

وقتی   که موقعیت رقابتی شرکت در برخی یا همه خطوط   تولیدش به حدی ضعیف است که باعث ضعیف شدن عملکرد آن میشود، مدیران ترغیب می شوند استراتژی عقب نشینی را انتخاب کنند : انواع استراتژی های     کاهش عبارتند از: استراتژی تغییر جهت ، استراتژی اسارت ،استراتژی فروش یا واگذاری، استراتژی ورشکستگی یا انحلال

استراتژی تغییر جهت

بر بهبود و ارتقای کارایی عملیاتی تاکید می کند وقتی که مشکلات شرکت فراگیر است اما هنوز بحرانی نیست، استفاده ازاین استراتژی معقول و منطقی است.

استراتژی اسارت

شرکتی که چنین استراتژی را اجرا می کند، به عرضه کننده یا توزیع کننده انحصاری شرکت دیگری تبدیل می شود، ودر عوض آن شرکت متعهد می شود که برای مدتی طولانی خریدهای خود را از آن شرکت تامین کندو یا توزیع محصولات خود را از طریق آن انجام دهد.

استراتژی فروش یا واگذاری

وقتی که موقعیت رقابتی شرکت درصنعت خود ضعیف است و در عین حال نه می تواند عقب نشینی کند و نه اسیر شرکتی دیگر بشود، مدیران آن چاره ای ندارند جز این که شرکت را به فروش برسانند و آن صنعت را ترک کنند. در استراتژی فروش، کل شرکت فروخته می شود.

استراتژی ورشکستگی یا انحلال

در استراتژی ورشکستگی تمام شرکت به معرض فروش گذاشته می شود، استراتژی انحلال تمام دارایی های شرکت، به تدریج به فروش می رسد

تجزیه و تحلیل پرتفولیو

دراین روش مدیریت ارشد ، واحدهای تجاری و خطوط تولید خود را به مثابه یک سری سرمایه گذاری صورت گرفته فرض می کند که انتظار دارد، سودآور وثمر بخش باشند. دو روش اصلی و متداول تجزیه وتحلیل پرتفولیو عبارتند از ماتریس رشد   بازار و سهم بازار گروه مشاوره ای بوستون (BCG) و صفحه نمایشگر فعالیت جنرال الکتریک(GE) .

ماتریس رشد بازار وسهم بازار گروه مشاوره ای بوستون(BCG)

این ماتریس ساده ترین راه انعکاس و به تصویر کشیدن وضعیت یا پرتفولیوی سرمایه گذاری هاست.

موقعیت رقابتی نسبی : یک واحد عبارت است از سهم بازار آن واحد در صنعت تقسیم بر سهم بازار واحد مشابه که متعلق به بزرگترین رقیب می باشد.

نرخ رشد تجاری : عبارت است   از درصد رشد بازار یعنی درصد افزایش فروش محصولات یک واحد تجاری خاص.

علامت سئوال (بچه شیطان) یا (گربه وحشی) محصولات جدیدی هستند که بازار بالقوه خوبی دارند اما برای تهیه آنها منابع مالی بسیاری مورد نیاز است.

ستاره ها، محصولات برتر وپر طرفدار بازار هستند ودر واقع در اوج چرخه حیات خود قرار دارند.

گاوهای شیرده ،درآمد حاصل از فروش این دسته از محصولات بسیار بیش تر از پولی است که برای حفظ سهم بازار آنها مورد نیاز می باشد.

سگ های هار، آن دسته از محصولاتی هستند که سهم بازار محدود و کوچکی دارند و نمی توانند درآمد زا باشند.

ماتریس رشد بازار وسهم بازار گروه مشاوره ای بوستون
ماتریس رشد بازار وسهم بازار گروه مشاوره ای بوستون

صفحه نمایشگر فعالیت های جنرال الکتریک (GE)

جنرال الکتریک با کمک شرکت مشاوره ای مک کنزی اند کمپانی، یک ماتریس پیچیده تر طراحی کرد. صفحه نمایش فعالیت های GE از نه سلول یا خانه تشکیل می شود که بر جذابیت بلند مدت صنعت، قدرت شرکت و موقعیت رقابتی آن استوار می باشد.

موقعیت رقابتی شامل این موارد است :

سهم بازار، موقعیت تکنولوژیک، سودآوری، اندازه و دیگر نقاط ضعف و قوت احتمالی

آیا استراتژی سرپرستی می تواند استراتژی رقابتی نیز باشد؟

یک استراتژی افقی عبارت است از یک استراتژی سرپرستی که مرز ها ومحدوده های واحدهای تجاری را در می نوردد تا بتواند از تلفیق توان تمام آنها به هم افزایی مورد نظر دست یابد وموقعیت رقابتی یک یا چند واحد تجاری را ارتقا بخشد.رقبای چند هدف شرکت هایی هستند که با یکدیگر ، نه تنها در یک واحد تجاری ، رقابت می کنند بلکه در تعدادی ازواحد های تجاری با یکدیگر   رقابت می کنند.  

=================================

ارایه سوم برای گروه آقای محمد محجل و خانم ها زهرا ذالی و مرضیه عبادی با موضوع استراتژی اقیانوس آبی

فصل اول

خلق اقیانوس های آبی

درسال ۱۹۸۴ سیرکی با نام سیرک افتاب توسط گروهی از نوازندگان و هنرمندان خیابانی در کشور کانادا تأسیس گردید. تولیدات این سیرک از همان ابتدا در نود شهر دنیا ، چهل میلیون نفر مخاطب پیدا کرد. سیرک در مدت زمانی کمتر از بیست سال به سطح درآمدی دست یافت که قهرمان جهانی سیرک دنیا ، یعنی سیرک بارنوم و بیلی ، در ظرف زمانی بیش از صد سال به آن درآمد نائل شده بود.    

فضای بازار جدید: به دو قسمت عمده می توان تقسیم کرد (فضای بازار شناخته شده وفضای بازارناشناخته) اقیانوس سرخ، مرزهای صنعت تعریف شده و قواعد بازی در رقابت معلومند پشت سر گذاشتن رقبا اقیانوس آبی، با بازار نامحدود، خلق تقاضا وبا فرصت برای رشد بسیار سود آور تعریف می شوند. رقابت بی معنا است زیرا قواعد بازی هنوز تعریف نشده اند.

بیشتر فعالیت های استراتژیک در ۲۵ سال گذشته روی ا ستراتژی رقابتی اقیانوس سرخ متمرکز بوده است.

استراتژی اقیانوس سرخ در برابر اقیانوس آبی

استراتژِی اقیانوس آبی     استراتژِی اقیانوس سرخ  
خلق فضای بازار بی رقابت   رقابت در فضای بازار موجود  
بی معنا ساختن رقابت       پیروزی در رقابت          
خلق و تسخیر تقاضای جدید   به کارگیری تقاضای موجود  
شکستن جایگزینی بین ارزش – هزینه جایگزینی بین ارزش – هزینه  
هم راستا سازی کل سیستم فعالیت های بنگاه برای تحقق همزمان تمایز ( و هم راستاسازی کل سیستم فعالیت های بنگاه با انتخاب استراتژیک آن برای تمایز یا هزینه پایین

تدوین و اجرای استراتژی اقیانوس آبی

  • چیزی به نام استراتژی بدون ریسک نداریم. چهار اصل وجود دارد که به صورت کامل در این کتاب آمد و به صورت تیتروار گفته می شود.
  • فصل ۳- مسیر های را شناسایی می کند.
  • فصل ۴- فرایند برنامه ریزی
  • فصل ۵- چگونگی بیشینه سازی اندازه اقیانوس آبی
  • فصل ۶- طراحی گونه های از استراتژی ها
  • فصل ۷ و۸ اجرای موثر استراتژی اقیانوس آرام

شش اصل استراتژی اقیانوس آبی

عامل ریسکی که هر اصل آن را کاهش می دهد اصول تدوین
ریسک جست و جو مرزهای بازار را دوباره بسازید
ریسک برنامه ریزی روی تصویر کلان تمرکز کنیدونه روی اعداد
ریسک مقیاس به فراتر از تقاضای موجود بیندیشید
ریسک مدل کسب وکار دنباله اقدام های استراتژیک را به درستی اجرا کنید
عامل ریسکی که هراصل آن را کاهش می دهد اصول اجرای استراتژی
ریسک سازمانی بر موانع سازمانی کلیدی غلبه کنید
ریسک مدیریت

اجرای استراتژی را در درون استراتژی قرار دهید

منحنی ارزش جدید
منحنی ارزش جدید

سه مشخصه یک استراتژی خوب

۱-تمرکز

۲- واگرایی

۳- پیام گیرا و تاثیر گذار

شرکت گیر افتاده در اقیانوس سرخ

  • هنگامی که منحنی ارزش شرکتی با رقبایش همسان و همگرا است، نشانه ای دال بر آن است که آن شرکت به احتمال زیاد در ا قیانوس سرخ رقابت گیر افتاده است.
  • عرضه اضافه بدون جبران
  • هنگامی که منحنی ارزش شرکتی روی تابلوی طراحی استراتژی، برای تمام عوامل، برون داد یا عرضه بالایی دارد. شرکت باید تصمیم بگیرد که باید چه عواملی را حذف کند وچه عواملی را کاهش دهد و فقط نمی تواند به فکر افزایش و خلق باشد، تا منحنی ارزش واگرا بسازد.

گام ۴: ارتباطات دیداری

مجسم سازی استراتژی در سطح کلان سازمان

استفاده از تابلوی طراحی استراتژی

استفاده از نقشه پیشرو- مهاجر- ساکن

سه لایه غیر مشتری ها

  • لایه اول: غیرمشتریانی که در لبه بازار شما نشسته اند و درصورت پیدا کردن جایگزین بهتر، بازار شما را ترک می کنند.
  • لایه دوم: محصولات و خدمات فعلی بازار شما را برای تأمین خواسته هایشان غیرقابل قبول دانسته ویا استطاعت مالی استفاده از محصولات یا خدمات شمادرا ندارند.
  • لایه سوم: صعب الوصول ترین و دورترین افراد نسبت به مشتریان فعلی هستند.

سه اصل فرایند منصفانه

  • مشارکت  
  • توضیح و تبیین  
  • شفافیت و انتظارات

در زمان ارائه استاد نکته ای نگفتن و در پایان ارائه شروع به پرسش از اعضای گروه کردن

از خانم ذالی استاد پرسید :

۱-ریسک های مدل کسب و کار چیست؟

نقش –پیشرو ساکن چیست؟

۳-سه مشخصه یک استراتژی خوب چیست؟

۴- GSM چیست؟

در انتها هیچکدام از اعضای گروه پاسخی ندادند.

استاد به خانم موسوی گفت صحبت نکنییییید! من از دست تو چی کار کنم؟؟؟؟

۱۰ دقیقه زمان استراحت و پس از آن اگر کسی ۱ دقیقه دیر بیاید نمره کسر می شد.

تقلید در اقیانوس آبی
تقلید در اقیانوس آبی

چه موقع باید دوباره نوآوری در ارزش کرد

نویسنده: رالف استیسی

مترجم: دکتر مصطفی جعفری- مهزیار کاظمی موحد

ناشر: موسسه خدمات فرهنگی رسا

خلاصه ای از کتاب:

امروزه، بر این نکته تاکید فراوان می شود که، مدیران ارشد، برای کارآمد شدن، باید به ابزار ساده و ومهمی به نام تفکر استراتژیک مجهز شوند. تفکر استراتزیک مدت هاست که به عنوان یک برگ برنده در عرصه های مختلف اقتصادی و اجتماعی شناخته می شود.این مهارت معمولا در نگاه اول برای بسیاری از مدیران ابهام برانگیز است. گرچه می دانند که راه موفقیت در کسب و کار از شناسایی آن می گذرد. برای آنکه این مهارت را بتوان بصورت آگاهانه ارتقاء داد،باید در شناخت آن کوشید. ارتقاء این توانایی ما را در تصمیم گیری ها یاری می دهد، به خصوص در موقعیت های استراتژیک که سردرگمی در نگاه مدیران اوج می زند. برای شناخت کامل این مهارت، تلاش فراوانی لازم است،  با این حال می توان با شناخت مرزهای تفکر استراتژیک یا حداقل تلاش در این جهت به یک شمای کلی دست یافت.

ارایه پنجم با گروه آقایان محمد بشیری، کامیار شریفی، علی زیوری لشکاجانی با عنوان کتاب تفکر استراتژیک و مدیریت تحول را شرح می دهم.

این کتاب به ۳ دسته از از موضوعات مورد توجه مدیران ارشد می پردازد:

  • یکپارچگی در تقابل با تمایز
  • انفصال در تقابل با پیوستگی
  • پیچیدگی: پایداری در تقابل با ناپایداری

سازمان یاد گیرنده

به معنای فرآیندی است که مدیران و کارکنان بصورت گروهی به آموختن می پردازند و ضمن آن، اطلاعات شغلی و علمی خود را توسعه میدهند و به مدل سازی ذهنی برای دستیابی به نوعی خود آگاهی می پردازند، در چنین شبکه هایی سازماندهی بصورت خود محور صورت می گیرد

انواع تغییر

به اعتقاد اشریج و ویل، معمولترین نوع تغییر، تغییر در ساختار سازمانی است که در جدول زیر قابل مشاهده است.

رویکردهای مختلف نسبت به تحول سازمانی

۱- رویکرد میانجگرانه(صلح آمیز)

۲- رویکرد تهاجمی(تعرضی)

۳- رویکرد تلقینی

۴- رویکرد فرسایشی

مفهوم جدید ماموریت

لوزی ماموریت اشریج حاوی چهار عنصر است: ارزش، علت، استراتژی، رفتا، این چهار عنصر در هر سازمان، با یکدیگر در اتباطند و یکدیگر را تجهیز می کنند و به سازمان یکپارچگی و صحت عملکرد می بخشند.

هدف

شرکت برای چه به وجودآمده است؟ این همه تلاش برای چه صورت می گیرد؟چرا باید کارکنان و مدیران این همه زحمت بکشند؟

هدف از کسب و کار چیست؟ پول در آوردن برای سهامداران، تولید محصول مرغوب برای مشتریان یا ایجاد فرصت شغلی برای تعدادی کارمند توانا یا شاید هم هر سه.

استراتژی

برای دستیابی به هدف نهایی در رقابت با سایر سازمانها باید از استراتژی بهره گرفت. استراتژی، منطق تجاری را برای سازمان به ارمغان می آورد. استراتژی معرف کسب و کار ی است که شرکت قرار است در قالب آن رقابت کند.

استانداردهای رفتاری

اگر هدف و استراتژی در عمل نمود پیدا نکنند و صرفا” در حد حرف باقی بمانند هیچ فایده ای نخواهد داشت. برای آن که بتوان استراتژی و هدف را در قالب عمل استفاده کرد، ابتدا باید استانداردهای رفتاری خاصی را تعیین نمود.

ارزش ها

ارزش ها، باورها و اصول معنوی است که در فرهنگ هر سازمان دیده می شود. ارزش ها به هنجارها و استانداردهای رفتاری در یک شرکت معنا و مفهوم می دهند. از لحاظ تجاری، مشتری مداری، مزایای مهمی در بردارد که مهم ترین آنها حفظ مشتری در بلند مدت می باشد.

احساس ماموریت

برای مدیر یک شرکت یا رهبر یک تیم، فرآیند دستیابی به شفافیت در شناخت ماموریت اهمیت ویژه ای دارد.در فرآیند شناخت ماموریت، افراد پیش از هر چیزباید توانایی های خود را بررسی نمایند.

  • احساس ماموریت در واقع نوعی احساس تعهد است که افراد در قبال ماموریت سازمانی درک می کنند.
  • احساس ماموریت، وقتی در افراد به وجود می آید که آنان بین ارزش ها خود و سازمان تطابق کافی را در می یابند.
  • احساس ماموریت، ریشه در ارزش ها دارد. همین ارزش ها است که احساس لذت را در فرد در هنگام کار به وجود می آورد.

تئوری های اولیه رهبری

  • رهبری سیاسی
  • رهبری دستوری
  • رهبری ارزش مدار

ارزش های شخصی رهبر، نقشی غیر قابل اجتناب در فلسفه ی او دارد. رهبری ارزش مدار، تنها یک شعار نیست. یک واقعیت است.

هدف کلی

هدف کلی از کار و وجود هر فرد تا حد زیادی با مفهوم دین و مذهب در ارتباط بود.

حلقه ی استراتژی- ارزش ها

بین هدف کلی و ارزش ها حلقه ای وجود دارد. حلقه ارتباطی بین استراتژی و ارزش ها می باشد. حلقه ای که منطق تجاری را با منطق خلاقی به یکدیگر پیوند می دهد.

بیان اصلی مدل S7 این است که سازمان وقتی هفت عنصر ذکر شده در مدل با یکدیگر همخوانی داشته باشند، بیشترین اثر بخشی را خواهند داشت. این مدل ابزاری مناسب برای مدیریت تحول نیز به شمار می آید. از این مدل برای به تعادل رساندن فرآیند تغییر نیز می توان استفاده نمود. این مدل از آن جهت ارزشمند است که این باور را که سازمان صرفا” یک ساختار یا سیستم مدیریتی است رد می کند.

چگونه سازمان برای برخورد با رقبای خود برنامه ریزی می کند
چگونه سازمان برای برخورد با رقبای خود برنامه ریزی می کند

نظریه انگیزش

در هر سازمان، کارمندان نوعی رابه ی احساسی را با کار خود برقرار می نمایند. آنان سعی می کنند ارزش های خور را بر ارزش های سازمان منطبق سازند.

  • محرک های ذاتی
  • محرک های عارضی

محرک های عارضی، محرک هایی می باشند که از لحاظ عملکرد شبیه به استخوان برای سگ عمل می کنند. اما محرک های ذاتی بلا واسطه هستند و فرد مستقیما” تحقیر می شود.

غنی سازی شغلی

باید همه ی تلاش مدیریت در جهت غنی سازی توانایی ها و شرح وظایف کارمندان به صورت هم زمان صورت گیرد. وقتی کارمندان شغلی داشته باشند که آنها را ارضا کند و بتوانند از همه ی توانایی های خویش بهره بگیرند، آنگاه احساس رضایت شغلی در آنها پدید می آید و این بهترین محرک انگیزشی خواهد بود.

چگونه تبعیض بوجود می آید؟ در مسائل حساس و کلیدی مانند:

  • مصاحبه و استخدام
  • سیستمهای پاداش و حقوق
  • زمان کار
  • رفتار مناسب و عادلانه با کارکنان
  • آموزش
  • ارتقاء و ترفیع شغلی
  • شرح وظایف
  • انتخاب و استخدام نیروهای جدید
  • تعیین پنج نیروی رقابتی

بر اساس نظریات پورتر، پتانسیل سود دهی یک صنعت هنگامی کاهش می یابد:

۱- رقبای جدید، بخشی از ظرفیت آن صنعت را به تسخیر خود در آورد و بدین ترتیب شرکت، بخشی از بازار را از دست می دهد.

۲- خریداران قدرتمند بر قیمت ها اعمال فشار می کنند و موجب کاهش سود می شوند.

۳- تأمین کنندگان قدرتمند بر هزینه ها اعمال فشار می کنند و سود می برند.

۴- رقابت شدید منجر به کاهش سود شده و برای قروش و توسعه‌ی محصول، نیاز به تبلیغ فراوان و سرمایه کلان می باشد.

۵- محصولات جانشین، قیمت محصولات قدیمی را کاهش می دهند.

تدوین استراتژی:

به نظر پورتر تنها دو شاخص برای شناخت مزیت رقابتی وجود دارد

قیمت پایین و تنوع

آنگاه چهار استراتژی را می توان تدوین کرد:

۱- پایین نگه داشتن قیمت در کل بازار

۲- پایین نگه داشتن قیمت در بعضی بخشهای بازار

۳- تنوع گشترده در کل بازار

۴- تنوع تمرکزی در بعضی بخش های بازار

تعیین زنجیره ارزش

فعالیتهایی که ارزش ایجاد می کنند به بخشهای زیر تقسیم می شوند:

  • فعالیتهای تولیدی، بازاریابی، حمل و نقل محصولات
  • فعالیتهای پشتیبانی، خرید اقلام ورودی، مدیریت و توسعه منابع انسانی، استفاده از تکنولوژی
  • فعالیتهایی که در آرایش ساختار شرکت تأثیر دارند، همچون مدیریت منابع انسانی، استفاده از تکنولوژی

مزیت رقابت جهانی

دستیابی به مزیت رقابتی با تکیه بر نوآوری و مسیرهای زیر:

  • پیشرفت با تکیه بر نوآوری و ابتکار سازمانی
  • تنظیم مجدد کل سیستم ارزش گذاری سازمانی
  • انتخاب روش مناسب برای تدوین استراتژی
  • رسیدن به بالاترین سطح استانداردها
  • استخدام مادام العمر کارگران

جهانی سازی

اصولا شرکت های چند ملیتی، بازار را بین خود تقسیم می کنند. در حالیکه شرکت های جهانی از آنجا که موقعیت رقابتی آنها در مقایسه با سایر شرکت ها بالاتر است، سعی در تصاحب کل بازار جهانی دارند.

ارائه خانم درویشی

ایشان به علت مشکلات عدیده موفق به ساخت پاورپوینت با شاخص های جامع بودن- تصویر داشتن- زیبایی- ویراستاری- ورود جدولهای موجود نشدند لذا از این سو، استاد گفت شما هرکدام ار مواردی که دوست داشتید آورده اید و هرکدام که دوست نداشتید نیاوردین.

ارائه خانم های عطایی و حمیدی نیا

برنامه ریزی :

فرآیندی شامل مراحل مشخص و به هم پیوسته برای تولید خروجی منسجم در قالب سیستم هماهنگ

   برنامه ریزی از جنبه

   الف – برنامه ریزی فیزیکی – فرآیند مالی- وظیفه ای

   ب- برنامه ریزی سازمانی

برنامه : بیانی روشن و مشروح از مقاصد و تصمیمات

استراتژی برگرفته از کلمه یونانی استراتگوس که به معنای رهبری است

بلند مدت: تصور آنست که آینده، تسری تجربه سنتی رشد اقتصادی قابل پیش بینی است

استراتژیک : نه انتظار میرود که آینده بهتر از گذشته باشد و نه اینکه تجربه تاریخی را بتوان به آینده تسری داد.

۴ قائده متمایز در قوائد تصمیم گیری استراتژی

۱- معیارهایی که براساس آن عملکرد جاری و آینده موسسه سنجیده می شود.

کیفیت معیار = هدف اساسی                    کیفیت مطلوب=هدفهای عملیاتی

۲- قوائدی برای برقراری روابط و فرآیندهای درون سازمانی(استراتژی بازرگانی)

۳- قوائدی برای برقراری روابط و فرآیندهای درون سازمانی(مفهوم سازمانی)

۴- قوائد جاری (سیاست اجرایی)

جهت گیری سازمان برای ارتقا و رشد

۱- تصمیم گیری مدیران در سازمان

۲- منابع شرکت موازی با تصمیمات

۳- تصمیمات بلندمدت

۴- موضوعات تصمیم گیری

۵- هماهنگی چندوظیفه ای و چند بخشی

۶- عوامل بیرون سازمانی

دیدگاه های بررسی استراتژی

سطوح استراتژی

۱- استراتژی در سطح شرکت

۲- استراتژی در سطح کسب و کار

۳- استراتژی در سطح وظیفه

۳- استراتژی نوآوری :تغییر در نوع کالا و بهبود محصول برای جذب مشتری

۴- استراتزی ائتلاف افقی : ادغام استراتژی بلندمدت مبنی بر رشد با چندین شرکت برای ورود به بازارهای جدید

۵- استراتژی ائتلاف عمومی:ادغام استراتژی های یک شرکت با شرکت های دیگربرای تامین مواد اولیه

  • استراتژی تنوع بخشی متمرکز:ادغام شرکت ها برای هم افزایی امکانات و ادغام نقاط قوت و ضعف هر دوشرکت برای بهبود
  • استراتژی تنوع بخشی مختلط:سرمایه گذاری درجاییکه قبلا سرمایه گذاری شده است که این نوع مشارکت ها اغلب با الگوی سود دهی انجام می شود
  • استراتژی سرمایه گذاری مشترک :سرمایه گذاری مشترک که نوع عملی ان مشارکت در مالکیت می باشد
  • استراتژی کاهش :ادغام شرکت ها به دلیل مواجهه با رکود اقتصادی، ناکارآمدی محصول و …

استراتژی رها کردن : کل یا قسمتی از سازمان به فروش می رسد.درحالیکه شرکت نتواند با استفاده از استراتژی کاهش به هدف خود برسد.

گزارشات جلسات دیگر درس مدیریت استراتژیک در تجارت الکترونیکی واحد طبرسی

این نوشته را چگونه ارزیابی می کنید؟
  • عالی 
  • جالب 
  • مفید 
  • خسته کننده 
  • به درد نخور 

به اشتراک‌گذاری این مطلب


این هم ببینید:

نمونه سوالات درس مبانی فناوری اطلاعات - سری دوم

نمونه سوالات درس مبانی فناوری اطلاعات – سری دوم

.:. نمونه سوالات درس مبانی فناوری اطلاعات .:. سری دوم .:. ساختار: مفهومی تحلیلی با ابتکار طراح و استفاده از منابع معتبر .:. طراح: علی ملاباقر .:.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *