گزارش جلسه سیزدهم و چهاردهم درس سیستم ارتباط با مشتری – واحد طبرسی

مشخصات گزارش

نام درس: سیستم ارتباط با مشتری
شماره جلسه: ۱۳ و ۱۴
تاریخ جلسه: ۹۴/۰۳/۰۲
درجه کیفی: + B
تهیه کننده: طیبه درویشی

توجه

گزارش صرفاً خلاصه ای از آنچه که در کلاس اتفاق افتاده می باشد و برای دانشجویانی آماده گردیده که به هر دلیل نتوانستند در آن جلسه حضور به عمل رسانند. لذا به هیچ عنوان نباید به عنوان جزوه آن جلسه تلقی گردد.

*** متاسفانه این متن به درستی توسط نگارنده ویرایش نشده است. پیشاپیش از این قضیه پوزش می طلبم.*** ملاباقر

به نام خدا

کلاس با تأخیر برگزار شد، استاد بلا فاصله بعد از ورود به کلاس شروع به درس دادن کردند

فصل سوم:

برنامه ریزی و پیاده سازی برنامه های مدیریت ارتباط با مشتری :

مقدمه:
در بخش اول راجع به CRM های استراتژیک ، تعاملی و عملیاتی و تجزیه تحلیل صحبت کردیم.

همچنین یاد گرفتیم که اگرچه پروژه های CRM به طور کلی پیاده سازی تکنولوژی توش وجود داره اما مردم و فرآیندها نقش خیلی مهمی بازی می کنند. IT نمی تونه نقش جبران کننده ای برای فرآیند های بد و مردم که مهارت ندارند داشته باشد، بیشتر پروژه های CRM از این سه تا جزء تشکیل شده ؛ مردم، فرآیند ، تکنولوژی .

پروژه های CRM از نظر وسعت خیلی با هم فرق دارند ، یک پروژه CRM برای یک شرکت خیلی بزرگ فرآیندهای فروش، بازاریابی و خدمت را اتوماسیون می کنه، ممکنه مهندسی مجدد کنه، ممکنه مهارت های مردم را تغییر دهد و پیاده سازی یک بازه وسیع از نرم افزارها فناوری را در حوزه CRM داشته باشد. برای شرکت های بزرگ ممکن سال ها طول بکشه و هزینه ها ی زیاد برای CRM بکنه. اما در شرکت های کوچک ممکن سیستم مدیریت تماس رو راه اندازی کنه و فقط چند ماه طول بکشه و هزینه هایش بسیار کمتر از شرکت های بزرگ باشد.

از شرکت کوچک به شرکت بزرگ یا بالعکس هزینه متفاوت است و CRM که می خواهند با هم تفاوت دارند. CRM این نیست که ما یکی برای همه بسازیم.

پیاده سازی و اجرای CRM:

۵ فاز پیاده سازی CRM داریم و فرایندها و ابزارهایی که در این فازها به ما اطمینان می دهد که پروژه های CRM اون چیزی که ما ازشون انتظار داریم را تحویل دهند. بسته به وسعت پروژه CRM بعضی از این فازها فرآیندها و ابزارها ممکنه نیاز باشه و یا نباشه.

۵ فرآیند اصلی در پیاده سازی CRM استفاده می شود را صحبت کنیم

  • فاز۱ – ایجاد استراتژی ( راهبرد)
  • فاز۲ – پیاده سازی  زیربناهای پروژه
  • فاز ۳ – مشخص کردن نیازها و انتخاب شرکا
  • فاز ۴- پیاده سازی پروژه
  • فاز۵ – ارزیابی عملکرد.

ترتیب چرخه را بلد باشیم.

فاز اول: ۷ زیر فاز دارد:

۱- تجزیه و تحلیل موقعیت

۲- آغاز آموزش CRM

۳- ایجاد چشم انداز CRM

۴- مشخص کردن اولویت ها

۵- مشخص کردن اهداف کمی و کیفی

۶- تشخیص نیاز فناوری، فرآیند و مردم.

۷- ایجاد Business Case

فاز دوم:

۱- شناسایی ذینفعان

۲- مشخص کردن ساختارهای حاکمیتی

۳- تشخیص نیازمندی های مدیریت دقیق

۴ -تشخیص نیازمندی های مدیریت پروژه

۵ – تشخیص عوامل حیاتی موفقیت

۶- ایجاد برنامه مدیریت ریسک

فاز سوم: مشخص کردن نیازمندی ها و انتخاب شرکاء

۱- نگاشت فرآیند و پالایش

۲ تجزیه و تحلیل داده ها و GAP

۳- مشخصات نیازمندی های تکنولوژی اولیه و راه حل های بدیل تحقیق

۴- (RFP) نوشتن تقاضا برای طرح یشنهاد (خیلی مهم)

۵- فراخوانی طرح های پیشنهادی

۶- بررسی مجدد شناسایی نیازهای فناوری

۷- ارزیابی و انتخاب شریک

فاز چهارم:

۱- پالایش برنامه پروژه

۲ – تشخیص نیازهای سفارشی سازی فناوری

۳ –  طراحی پروتوتایپ، آزمایش ، تصحیح و اجرا در بازار.

فاز پنجم:

۱- پیامدهای پروژه

۲- پیامدها و یا نتایج کسب و کار

فاز اول: ایجاد استراتژی

 استراتژی CRM یک برنامه سطح بالاست که مردم، فرآیند ها و تکنولوزی را برای رسیدن به اهداف مرتبط با مشتری هم راستا می کند.

برای رسیدن به اهداف باید مردم و فرآیند ها هم راستا باشند.

زیر فاز اول: تجزیه و تحلیل موقعیت :

ایجاد استراتژی CRM با تجزیه و تحلیل موقعیت شروع می شود. این تجزیه و تحلیل با هدف تشخیص و ارزیابی استراتژی حال مشتری انجام می گیرد. کمک می کند که سازمان چهار چوب داشته باشد که تجزیه و تحلیلش را هدایت کنه ، ۷ مدل کامل CRM که در فصل اول اشاره شد می توان مفید باشد. مکعب استراتژی مشتری می توان مفید باشد و دارای ۳ بعد است یک بعد تقسیم بندی بازار بعد بعد پیشنهاد باز و بعد آخر کانال های مشتری.

مکعب استراتژی مشتری
مکعب استراتژی مشتری

تجزیه تحلیل موقعیت به این سؤال ها پاسخ می دهد: ما کجا هستیم ؟ و چرا اینجا هستیم؟

تجزیه تحلیل موقعیت مهم است.

شکل قابل ملاحظه مکعب استراتژی مشتری که داره ۴ تا یشنهاد را به ۵ تا قسمت مختلف بازار از طریق ۳ تا کانال می فروشه.

ما ۶۰ خونه داریم کلا.

خونه ۶۰=۳*۴*۵

باید ۶۰ تا تجزیه تحلیل بشن که این ها فازهای کسب و کار بالقوه هستن.

نکته: اکثر کسب و کارهای موجود در بازار از همه این ۶۰ تا استفاده نمی کنند.

مثال: ممکنه ۴ پیشنهاد به ۵ قسمت کانال از طریق ۳ کانال

ممکن کانال Offer اول بازار اول

کانال اول  Offer دوم   بازار اول

کانال اول Offer سوم  بازار اول

.

.

.

کانال اول offer شصتم بازاراول

مثال: شرکت ای ام پی محصولات مالیشو از طریق شبکه مستقل برنامه ریزان مالی را پخش می کنه. اون به صورت مستقیم به مشتری هاش نمی فروشه و از طریق همه کانال ها به همه طبقه بندی های بازار نمی فروشه.

گفتیم:

  • بازارمان را طبقه بندی می کنیم.
  • برای هرکدام از قسمت های بازار Offer جداگانه داریم. ما هر کدام از ابعاد را توضیح می دهیم .

۱. اولین بعد segment customer بخش بندی بازار کردن

در segment customer می گوید کدام بازار را می خواهیم هدف قرار دهیم در قسمت بخش بندی شده، بازار مورد نظر هدف قرار داده شده. بخش بندی بر اساس (جنس ، سن، تحصیلات و ….) کدام بخش بازار را مورد هدف قرار می دهیم؟ کدام بخش را می خواهیم خدمت بدهیم؟

اهداف: کدام بخش بازار هدف فروش و بازاریابی در مورد مشتری ها کدام هستند؟ چقدر به مشتری می فروشیم؟ این سؤال ها را باید پوشش دهیم:

چقدر راضی هستند؟

سهم ما از جیب مشتری چقدره؟

سهم بازار ما چقدر است؟

تکنیک ها و استراتژی های جذب مشتری و نگهداشت مشتری چقدر اثر بخش هستند؟

نقاط تماس مشتری کجاست؟ مشتریان در مورد تجربه کسب و کار با ما چه فکری می کنند؟

چه تکنولوژی استفاده میکنیم ؟ و چرا این ها خوب کار می کنند؟

این سؤال ها را باید برای مشخص کردن segment customer جواب بدهیم.

مشتری بخش بندی: مشتری طلایی ، نقره ای …… می توان هم گفت بخش بندی بازار : بخش A و B و…

۲. مارکت Offering: پیشنهادهای بازار و سؤال هایی که باید از خودمان پرسید:

چه محصولاتی را پیشنهاد می کنیم؟

استراتژی برند سازی مون چی هست؟

چقدر پیشنهاد هامون معروفه؟

با کی رقابت می کنیم؟

مزایا و معایب ما در مقایسه با رقبا چی هست؟

چگونه ارزش افزوده به محصولات مون اضافه می کنیم؟

چه مزیتی مشتری از تجربه پیشنهاد ما دارد؟

چطور می توان قیمت ها را با رقبا مقایسه کنیم؟

حاشیه سودمان چقدره؟

۳. کانال های بعد سوم سؤال های که باید از خودمون پرسید:

ما از کانال های مستقیم یا غیر مستقیم برای توزیع محصولات استفاده کنیم؟ (کانال مستقیم سایت مون و کانال مستقیم فروشگاهی که عضو ما نیست.)

کدام کانال ها اثر بخش ترین کانال ها است؟

چه سطح نفوذی از کانال را ما داریم؟

کدام کانال ها بر اثر مرور زمان پر اهمیت و یا کم اهمیت می شوند ؟

مثال : کانال شارژ ایرانسل:

  •   مغازه ها
  • اینترنت
  • موبایل

قبلا کانال بقالی اهمیتش بیشتر بود اما الآن کانال موبایل اهمیت بیشتری دارد.

رقبا در چه کانال هایی توزیع می کنند؟

مثال : شرکای کانالی مون راجع به کسب و کار با ما چه فکری می کنند؟

بقالی راجع به خرید شارژ به ما چه فکری می کند؟

چه حاشیه سودی اعضای کانال ما می گیرند؟

هدف این ارزیابی (ممیزی) (فاز اول زیر فاز اول)

بینش صریح و واضح بکنیم راجع به نقاط قوت و ضعف استراتژی های شرکت درباره مشتری

داده ها می توان از طریق مدیران اجرایی مردمی که ارتباط دارند با مشتریان و از همه مهمتر مشتریان جمع آوری می شود.

نقشه تعامل مشتری
نقشه تعامل مشتری

نتایج احتمالی بدست آمده: نقاط تماس فرآیندهایی که اجرا می شود.

به طور معمول تعاملاتی که اثرات روی تجربه مشتری یا هزینه های مربوط آن دارند، می توانند کاندیدای تعاملات اولیه برای مهندسی مجدد یا اتوماسیون می شود.

گفتیم در مهندسی مجدد آن هایی اتوماسیون می شوند که هزینه هاشون خیلی زیاده یا در تجربه مشتری خیلی دخیلن یعنی بودن یا نبودنش مهمه. در واقع این تجربه ممیزی نقطه شروعی برای اینکه ما راجع به پیاده سازی به CRM چه فکری می کنیم استفاده می شود. (مرحله اول از فاز اول)

مرحله دوم از فاز اول: آغاز آموزش CRM:

CRM همانطور که در فصل اول خوانده شد یک عبارت که معنی های مختلف برای افراد داره، هر کس CRM را از نگاه خود می بیند. سوءتفاهم ها در حوزه CRM بسیار زیاد است.

اگر می خواهیم در حوزه CRM کار کنیم، باید بتوانیم فهم شخصی از CRM را برای تمام استفاده کنندگانمون داشته باشیم.

مثال: افرادی که در حوزه  IT کار می کنند فکر می کنند که CRM یک پروژه فناوری است.

افرادی که در حوزه بازاریابی اند، CRM را یک رویکرد جدید در تقسیم بندی بازار است.

بنابراین آموزش ۲ مزیت داره: ۱- ترس مردم راجع به سوءتفاهم ها میریزه. ۲- مردم را تشویق به مشارکت در حوزه CRM می کند.

بنابراین آموزش ذینفعان را قادر می کند که فرصت ها را جهت ارتقاء محیط  کاری شناسایی می کنند.

مرحله سوم از فاز اول: ( چشم انداز)

چشم انداز CRM ما یک بیانیه سطح بالا است از اینکه CRM چطور می خواهد کسب و کار ها را در ارتباط با مشتری تغییر دهد.

(SaaS): همان سایت هایی است که از طریق web ،خدمات مورد نظر یا همان CRM را ارائه می دهند.

هر شرکتی یک سری چشم انداز برای خودش داره. نمونه ای از چشم اندازها:

۱. ما با اعضا در یک محیط مبتنی بر اعتماد جهت ارائه علاقه مندگی ها و راضی کردن نیازهای مشتری برای حجم بالا و امنیت و آرامش ذهنی و خانه و عمل و گشت و گذار با اتوموبیل کار می کنیم.

۲. غنی سازی ارتباط . همه چیز را یک دفعه بدهیم. رابطمون جوری باشه که وقتی می خواهیم با مشتری ارتباط داشته باشیم همه چیز را با سرویس و نرم افزار و یک دفعه بدهیم به مشتری .

۳. ساختن و نگهداری ارتباط بلند مدت با مشتری های با ارزش توسط خلق تجارب شخصی سازی شده از طریق تمامی کانال ها و به وسیله پیش بینی نیازهای مشتری و پیشنهاد های سفارشی سازی شده

۴. هیچی مهمتر از این نیست که هر کاربر موفق باشه.

چشم انداز CRM به استراتژی CRM جهت و شکل می دهد.

یعنی چشم انداز CRM ممکن بر اساس دیدگاه مدیریت ارشد سازمان باشه  و یا دیدگاه افراد زیادی در سازمان باشد.

فرآیندهایی که یاد گرفتن یا ممکنه محصول فرآیندهای بیشتری باشه که افراد زیادی در سازمان دخیل بودن در این سازمان یعنی حتی دیدگاه مشتریان و شرکا هم در چشم اندازمون دخیله .

فاز اول زیر فاز چهارم: (مشخص کردن اولویت ها)

همانطور که می دانیم پروژه های CRM در وسعتشون و یا اینکه می تونستن با قسمت های مختلفشون مثل کسب وکار، فروش، بازاریابی، و….. در ارتباط با مشتری باشند متفاوت هستند.

مشخص بودن اولویت ها برای عمل باعث کاهش هزینه ها و افزایش تجربه مشتری می شود. ما برای اینکه اولویت هامون را مشخص کنیم، نیاز به زمان بیشتری برای این مورد داریم.

اولویت ها ممکن به پروژه هایی داده بشه که ما در آن به دنبال بدست آوردن سریع مشتری، بازگشت سریع یا هزینه های کمتری باشیم.

اولویت های بلند مدت ممکنه سخت تر پیاده سازی شود.

مثال: کسب و کار مورد نظر ما اولویت داره ولی خیلی وقت ها نمی دونه که الان اولویت نداشته باشه ولی در بلند مدت خیلی خوب برام کار می کنه. اینکه تشخیص بدم در بلند مدت اولویت داره حائز اهمیت است.

مثال: ممکنه ما بخواهیم یک تقسیم بندی مشتریان را بر اساس سود آوری احتمالیشان اولویت بندی کینیم. یعنی مشتری ها را طبقه بندی کنیم بر اساس اینکه احتمالا کدام سود آوری بیشتری دارند و CRM بیشتر روی آنها تأکید کند.

مانعی که ممکن برای این کار جود داشته باشه، عدم توانایی شرکت برای دنبال کردن هزینه فروش ؛ بازاریابی، سرویس به مشتری است.

سود آوری= هزینه ـ در آمد

مشخص کردن اهداف کمی و کیفی

اهداف کمی و کیفی GOAL و objective

Goal و objective از فرآیند ها چشم انداز و اولویت بندی بدست می آید.

اگرچه این عبارت خیلی وقت ها به صورت مترادف بکار می روند اما ما وقتی می گیم Goal منظورمون نتایج کیفی است. میگیم Objective منظور نتایج کمی است.

و Goal  قابل اندازه گیری نیست. مثل رضایت مشتری و Objective مثلا افزایش ۳% سود است.

مثال: Goal  ( هدف کیفی) CRM می تواند به دست آوردن مشتریان جدید باشه. Objective مرتبط با آن، می تواند تولید ۲۰۰ لید اضافی برای ربع چهارم سال مالی بعد باشد.

شکل زیر داده های گزارش شده توسط شرکت گارتنر در مورد Goal های استراتژیک برای CRM است:

هدف های کیفی استراتژیک برای CRM
هدف های کیفی استراتژیک برای CRM

خیلی مهم: این تحقیق نشون میده اهداف کیفی CRM در ۳ دسته تقسیم می شوند.

۱. ارتقاء رضایت مشتری یا وفاداری

۲. رشد در آمد ها

۳. کاهش هزینه ها

عموما CRM را به این ۳ دلیل پیاده سازی می کنیم.

شناسایی نیازمندی های فناوری، فرآیند و مردم

نیازمندی های فناوری ؛ فرآیند و مردم برای اهدافی که می خواهیم شروع کنیم را شناسایی کنیم.

ایجاد business case

business case ساخته می شود در پاسخ به این سؤال که چرا ما باید تو پروژه ها برای CRM هزینه کنیم

business case نگاه می کنه هم به هزینه ها هم به در آمدهای پیاده سازی. CRM می تونه در آمد های اضافی از راه های مختلف به شرح زیر داشته باشد:

۱.  تبدیل Lead بیشتری از مشکوک به بالقوه

۲.  تعداد فروش متقاطع و فروش بیشتر

۳. قیمت گذاری دقیق تر

۴. افزایش سطح رضایت و نگهداشت مشتری

۵. تعداد بیشتر فروش از کمپین های بازاریابی

۶. افزایش رشد از طریق فرآیندهای اثر بخش تر فروش

راه های کاهش هزینه:

  • ارتقاء شایستگی و تولید لیدها
  • کم کردن هزینه های جذب مشتری
  • کاراتر بودن مدیریت حساب
  • اتلاف کمتر در کمپین های بازاریابی
  • کاهش هزینه های خدمت به مشتری
  • کارا تر کردن فرآیندها

این مزایا نیاز داره در مقابل هزینه های پیاده سازی ارزیابی بشود که آیا مزایا بیشتر است یا هزینه هاش

نکته: هزینه های پروژه CRM ممکن از هزینه های نرم افزاری CRM تجاوز کنه چرا؟

چون CRM یک پکیجه یکی از مواردش آموزشه و آموزش هزینه داره و  هزینه یکپارچه سازی سیبستم ها پیکربندی نرم افزارها مدیریت پروژه – مهندسی مجدد. و اما در حوزه دیگر IT همه هزینه پروژه بیشتر نرم افزار است، نمونه اش ERP

هزینه های پروژه CRM ،IT می تونه فقط یک چهارم کل هزینه CRM باشد سه چهارم هزینه ها، دیگر که نیاز داره، حتی در پروژه های خیلی پیچیده ممکن ، یک دهم باشه.

بعضی از اسناد کسب و کار ممکن از هزینه های تکنولوژی چشم پوشی کنند. بجایی که با CRM کار کنند، کارهای معمولی خودشونو می کنند.

Business case summary data
Business case summary data

ایجاد زیر بناهای پروژه CRM:

شناسایی ذبنفعان

کسی که تغییرات CRM بر اون تأثیر می گذارد را ذینفعان گویند. مدریت ارشد ، کاربران سیستم . …

مشارکت آن ها در پروژه های CRM ممکن نیازمند باشد، در بعضی قسمت ها در آینده، تحقیقات نشان می ده که درگیری این مشارکت کننده ها در تغییر خیلی کمک می کند.

اهمیت اینکه کاربران بتوانند در حوزه تکنولوژی جدید فعال باشند ، توسط دیویس انجام شده که به این نتیجه رسیده : هرچه درک کنیم یک سیستم جدید تازه در سازمان پیاده سازی می شود آسونتر قابل استفاده است و به درد بخورتره باعث میشه که بهتر باهاش کار کنیم .

مدل پذیرش تکنولوژی
مدل پذیرش تکنولوژی

۲ دلیل استفاده نکردن کاربران از تکنولوژی در سازمان:

۱. به درد نمی خورد

۲. کارکردن با آن سخت است.

در شکل توضیح داده متغیرهای خارجی اثر می گذارند برروی آسانی ادراک شده و مفید بودن ادراک شده که این ۲ تأثیر می گذارند بر نگرش ذینعان و اینکه واقعا استفاده می کنیم یا نمی کنیم.

ایجاد ساختار های حاکمیتی

پروژه های CRM توسط مردم ایجاد می شوند. به وسیله مردم هم اجرا و پیاده سازی می شود. یعنی هرکس باید چکاری انجام دهد. هر کس مسئولیتش مشخص باشد.

مهمترین نقش کسی بازی می کنه که اسمش program director است. کنترل شده در پروژه هایی که بزرگ است : مسئولیت داره که اون چیزی که پروژه باید تحویل بده تحویل داده. در پروژه کوچک با حفظ سمت یک مدیر برنامه می شود.

مدریت برنامه یک نقش محوری داره که یک پاش توی کمیته مدریت راهبردی CRM یک پاش در سیستم برنامه است. یکی از اعضای کلیدی کمیته راهبردی اسپانسر راهبرد ی، مدیریت سطح بالایی است که تعهد می دهد که در زمان مشخص پروژه تمام بشه و منابع در دسترس باشد.

کار کمیته راهبردی : تصمیمات سیاست گذاری در رابطه با پیاده سازی CRM را می گیره یعنی چه؟ مثال چه تکنولوژی خریده بشه با کدام مشاور مشاوره بشه؟

دیگر اعضای مدیران اجرایی ارشد هم در کمیته هستند. برای اینکه اطمینان حاصل پروژه متمرکز به مدیریت کسب و کار و از مسیری که IT ها در نظر داره منحرف نمی شود.

یه پای مدیر در سیستم برنامه و پای دیگر در کمیته راهبردی است.

تیم برنامه : نمایندگان ذینفعان (مشتری) مسئولیت آن ها پیاده سازی پروژه به صورت موفق است.

LEAD: اطمینان پیدا کنندمردمی که باید اینجا باشند اینکاره است اینجا است.

مثال : اگر فرآیندهای فروش بازنگری به lead فروش اطمینان پیدا بشه که نمایندگان فروش اینکاره هستند

پیاده سازی CRM تقاضای قابل توجهی را بر منابع داخل شرکت تحمیل کند.

نقش توسعه دهنده Lead اینکه مطمئن بشه نرم افزار CRM برای برآوردن نیازهای مشتری سفارشی سازی شده

نقش توسعه DATA Base: داده های مرتبط با مشتری در Data Base مختلفی که وجود دارد برای همه مشتری ها قابل استفاده است.

به صورت عملیاتی تجزیه و تحلیلی

نقش توسعه دهنده پسخواند : مطمئن بشه رابط  کاربری است.

این خیلی غیر معمول نیست برای CRM منابع و استعدادهایی را از بیرون و داخل پروژه کنیم که کمک کنند.

باید حتما یک مشاور با تجربه با کمیته راهبری باشد تا بر مشکلات غلبه کند.

کار یکپارچه کننده: سیستم های متفاوت را درکل با هم یک راستا کند.

تعریف یکپارچه سازی سیستم: روش همراستایی و ترکیب اجزا سیستم ها مانند مردم، فرآیند، تکنولوژی برای رسیدن به نتایج از پیش تعیین شده است.

نتایج CRM مطلوب شاید نداشته باشیم چون بین سیستم IT با هم هماهنگی ندارند.

نتایج CRM مطلوب کسب نکنیم یعنی خروجی و ورودی بهم نمی خورد:

یک پارچه ساز یک سیستم نیاز است که برنامه های ما به هم درست لینک بشود.

در نهایت چارت ما نشان می دهد صدای مشتری در تیم پروژه شنیده می شود.

مشتریان شرکت ها ممکن ذینفعان مهمی برای پیاده سازی CRM باشند.

یعنی از پروژه های CRM در نتیجه بهینه شکست می خورن برای اینکه فکر می کنند مشتری چی تو سرش می گذره.

ساختار حاکمیتی
ساختار حاکمیتی

شناسایی نیازهای مدیریت تغییر: Identify change

حتی در پروژه های کوچک CRM به اثبات رسانده که مدیریت تغییر یک بحث چالش بر انگیز است. داده ها را باید متمرکز کنه و اطلاعات را برای هر کدام از تیم قابل دسترسی کنه. اطلاعات نمایندگان پخش بذاریم توی Data Base و Share کنیم برای همه به نمایندگان شر کردن را یاد بدیم .باید یک سری عادت ها در نظر گرفته بشود بر طبق تحقیق

مشاوران CRM : تیم های راهبردی که شکست می خورن در برانه ریزیشون برای تغییر نقش انسان ها اغلب به این قضیه می خورن که برنامه هایی که ساختن درست پیش نرفته .

تغییر از بالا به پائین و بالعکس در نظر می گیرند. مدیریت تغییر را می گوید چطور اتفاق می یوفته.

۱.حس ایجاد کرده که تغییر ضروری و فوری است.

۲.تمام بچه های تیم راهنما را دور هم جمع کرده و تغییرات تغییر را هدایت کنند.

۳.چشم انداز را درست انتخاب کنیم و استراتژی پشتیبانی را ایجاد کرد.

Buy – in .4 : برای پذیرش اجباری تغییر ارتباط پیدا کنیم .

۵. از تغییر حذف موانع سازمانی راه را برای تغییر هموار کنیم .

۶. یکسری موفقیت کوتاه مدت ایجاد کنیم که راه را بر بدبینی ببندیم.

don’t let up (اصطلاح) : شل نشیم نا امید نشیم، ادامه بدیم ارتقاءچشم اندازمون را

با تغییر شکل فرهنگ ها بچسبویم به تغییرمون.

جان کارتنر تأکید دارد برنامه های مدیریت تغییر موفق یک رویکرد ، تغییر را احساس می کنیم .

برای اینکه تغییر آماده بشه نیاز نیست صرفا مردم بیاریم تغییر ببینند باید از نظر احساس تغییر را احساس کند.

اهمیت درگیری احساسی با برنامه ها تاکید می کند.

فرهنگ سازمانی

ایده فرهنگ سازمانی خیلی وقته مطرحه. در زبان خودمانی فرهنگ سازمانی پاسخ به این سؤال که کارکردن اینجا چه جوریه؟

فرهنگ سازی: الگوی ارزش ها و انتقادات مشترک

ارزش ها الگوهای افراد هستند از رهبران کسب و کار آداب و سنن.

مثلا تولد رئیس عامل را تولد می گیرند (فرهنگ سازمانی)

فرهنگ سازمان بر عملکرد سازمان تأثیر می گذارد.

فرهنگ سازمانی یکی از عوامل پیش بینی کننده موفقیت CRM است.

مدل ارزش های متضاد سازمانی:

ارزش های متضاد مدل فرهنگ سازمانی
ارزش های متضاد مدل فرهنگ سازمانی

هرچه بالاتر برویم، انعطاف پذیری و آزادی بیشتر می شود.

هرچه پایین تر برویم، پایداری و کنترل بیشتر می شود.

محور افقی:

هرچه سمت چپ می رویم بروی فرآیندها و یکپارچه سازی تمرکز داریم .

هرچه سمت راست می رویم بروی تمایز سازی تمرکز داریم .

بیشتر انعطاف پذیره و به صورت گرایش به سمت بیرون داره

ارزش های اساسی دسته ای (Adhocracy) خلاقیت و ریسک پذیری است.

کمرون و کوئین برای تغییر فرهنگ شرکت هاشون ایجاد کردند این فرآیند است نشان داده شده

پیشنهاد: تغییر فرهنگ شامل تطابق با ساختار سازمانی و کسب رهبری و مهارت های مدیران باشه .

تأکید ی کنند تغییر رفتاری افراد بسیار برای تغییر فرهنگ اساسی و حیاتی است.

Buy – in: مجاب کردن افراد

ماتریس مجاب کردن
ماتریس مجاب کردن

۴ مدل کارمند داریم.

Buy –in منطقی: در جایی که مردم می دانند چه باید تغییر کند و تغییر را احساس می کنند.

emotional

Buy – in فقط اصطلاحش در کسب و کار استفاده می شود.

Buy –in یعنی پذیرش اجباری

اولین منطقه Champion : هم منطقی داریم هم احساسی تغییر ندارند.

بعدی Bystanders : تماشاچی ها، ناظران : منطق را فهمیدن ولی احساس را تغییر ندادند.

Loosecannons : همه مناطق برای پروژه CRM حائز اهمیت است پروژه CRM نیاز دارد، اظهار نظر کنند.

تیم برنامه باید اینها را از لحاظ احساسی هم ok کند.

جمله قشنگ: گفته می شود که خیلی سال طول می کشد که اعتماد مردم بدست بیاید ولی خیلی راحت با یک حرکت از بین می رود.

*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.

پس از اتمام درس ۲ نفر از بچه های کلاس فصل ۴ از کتاب«مدریت ارتباط با مشتری» را توضیح دادند.

عوامل مهم در انتخاب CRM:

انتخاب CRM براساس تنوع ارایه دهندگان و سابقه و تجربه در زمینه طراحی وپیاده سازی این گونه سیستم ها، همچنین قابلیت ها و عملکردهای مورد انتظار از این سیستم تحت تاثیر قرار می دهد.

قابلیت ها و عوامل تأثیرگذار درانتخاب و تأثیرگذاری در پیاده سازی سیستم های CRM:

۱.قابلیت های سازمانی

۲.قابلیت های عملیاتی

۳.قابلیت های فنی

۴.قابلیت های قانونی

۵.قابلیت های عمومی

فرایند انتخاب،پیاده سازی ونگهداری سیستم های CRM

سیستم های CRM درسه حوزه بازاریابی،فروش وخدمات پشتیبانی تمام فعالیت های سازمان راسامان می بخشند وارتباط آسان بین سازمان ومشتری ها برقرار می کنه.

ضرورت کاربردCRM:بهبودخدمات وفعالیت هاتأمین منافع مشتری،کاهش هزینه های سازمانی.

ارزیابی وانتخاب CRM

CRM به عنوان یک هدف سازمانی:

دراین مرحله سوال زیر پیش میاد

آیا استقرارCRM درفهرست برنامه های سازمانی لحاظ شده است؟ برای پاسخ به این سوال باید به مستندات موجود درخصوص اهداف وبرنامه های سازمان رجوع کرد که برخی در زیر آمده:

  • سند برنامه،اهداف ومأموریت سازمان
  • سندراهبردی فناوری اطلاعات سازمان
  • طرح تجاری سازمان
  • برنامه راهبردی سازمان
  • سیاستهای کلان سازمان
  • سایرمستندات ومصوبات مختلف

به دوصورت پژوهش کتابخانه ای ومیدانی پاسخ این سوال مشخص میشود.

درخصوص وجودسیستم هایCRM دراهداف سازمانی با دووضعیت روبروهستیم:

۱.پاسخ سوال کلیدی مطرح شده درمرحله اول مثبت است ورسیدن به CRM به عنوان یک هدف سازمانی موردتوجه قرارگرفته است.

۲.دراهداف سازمانی با صراحت به CRM اشاره نشده است:حالت اول آن است که دراسنادسازمان با صراحت وبه طورمشخص بهCRM اشاره نشده،مرحله دوم یعنی بررسی کاراییCRM درسازمان مورد توجه قرارمی گیرد.

هدف ازارزیابی وانتخاب ، تشریح گام هایی است که موجب تسهیل وهدایت امرتصمیم گیری درخصوص جذب،ارزیابی وانتخاب یاعدم جذب سیستم های CRM درسازمان ها می شوند.

مراحل اصلی مرتبط با انتخاب سیستم CRM درسازمان ها:

  • مرحله۱:CRM به عنوان یک هدف سازمانی
  • مرحله۲:بررسی کارایی CRM درسازمان
  • مرحله۳:منابع وقابلیت های سازمان
  • مرحله۴:ارزیابی میزان موفقیت اجرایCRM باتوجه به ریسک های مختلف

بررسی کارایی CRM درسازمان:

حالا نوبت اینکه بررسی شود که،آیا استقرارCRM درسازمان قابلیت حل مشکلات وبهبود رادارد؟چه مزایایی برای سازمان دارد.

آیا بکارگیریCRM برای سازمان مفید است؟

پاسخ:پاسخ منفی راهنمای بازگشت به مرحله زیروتعلیق موقت پروژه است.اما پاسخ مثبت مسیر حرکت به مرحله دیگر را هموارمی کند و روند اجرایی کارادامه پیدا می کند.

شناسایی مشکلات سازمان درحوزه های مرتبط:

شناسایی مشکلات سازمان:دراین قسمت مشکلات سازمان در ارتباط با حوزه های بازاریابی ،فروش،خدمات درقالب یک برنامه عارضه یابی یا ازطریق مصاحبه بامدیران اجرایی وعالی سازمان،نظرسنجی ازنخبگان سازمان،بررسی واستخراج شده وسپس اولویت بندی شوند.

بررسی توانمندی CRM دررفع مشکلات:این کار می تواندبه واسطه تهیه فهرستی ساده انجام شود.درنهایت به یک پاسخ مشخص می رسیم که بکارگیری CRM در سازمان مفید است یاخیر؟دراین قسمت باتوجه به روند طی شده دلایل حرکت به سویCRM استخراج می شود ودراختیارمدیران قرارمیدهدومبنای علمی محکمی دارد.

امکان سنجی سازمانی:آیا سازمان آمادگی پذیرش CRM رادارد؟

در این مرحله نوعی از ارزیابی است که در آن هزینه استقرارسیستمCRM متناسب با نیازهای سازمان باتوجه به جوانب مرتبط تعیین گردیده،به طورکل پروژه های فناوری اطلاعات درسازمان قرارداده میشود.

ارزیابی میزان موفقیت وشناسایی ریسک های ممکن:دراین مرحله باتوجه به ریسک های موجوددرمسیر استقرارCRM میزان موفقیت طرح مورد بررسی وشناسایی قرارگیرد.درمراحل مختلف مختلف،ریسک را مدریت کرده وبه حداقل رسانده تا از هدر رفتن منابع مالی،انسانی،زمانی جلوگیری شود.

ریسک های سازمانی:

  • منابع سازمانی کافی ومناسب
  • میزان واندازه تغییرات موردنیاز
  • توانایی درطراحی مجدد فرایندهای کاری
  • ثبات وپایداری اهداف سازمان ومحدوده طرح

ریسک های مهارتی وتخصیصی:

  • توانایی درجذب ونگهداری کارشناسان خبره
  • وجودمتخصصان باتجربه کافی
  • استفاده مناسب ازمنابع انسانی درون سازمانی
  • وجود تحلیل گران آشنا به سازمان وفناوری منتخب
  • مشارکت مناسب ومتناسب گروه های داخلی وخارجی

ریسک های مدریت پروژه:

  • توافق جمعی برروی اهداف
  • حمایت وتعهد مدریت ارشد
  • ترکیب اعضای تیم پروژه
  • روش هاوابزاراثربخش مدریت پروژه
  • ثبات در مدریت پروژه

ریسک های سیستم:

  • مشخص شدن تغییرات موردنیازوتفهیم کامل آنها
  • رویکرد کارآمد مدریت سیستم CRM
  • متناسب بودن سخت افزار ونرم افزار انتخابی
  • قانونی بودن ومحدود نبودن سیستم ها ونرم افزارهای انتخابی
  • پوشش استانداردهای مرتبط با طCRM

ریسک های کاربردی:

  • هماهنگی بین واحدهای مختلف
  • جذب حمایت کاربران
  • آموزش کافی به کاربران نهایی وانتقال دانش لازم به آنها
  • مدریت تغییر
  • توسعه،حفظ یکپارچگی وایجاد واسط های کاربرمناسب

ریسک های فناوری:

  • قابلیت های زیرساخت های فنی موجود
  • نوین بودن فناوری ومفاهیم مرتبط
  • تمایل به تغییر،شدت وسرعت درسیستم های موجود

شناخت کافی از ارایه دهندگان CRM

دراین مرحله پرسش نامه ای که جهت بررسی ریسک های موجود درکسیر پیاده سازی سازمان اشاره شده:

۱.بررسی وشناخت عوامل ومتغییرهای موثر در اجرای موفق CRM ومیزان تأثیز آنها

۲.بررسی وضع موجود سازمان ازلحاظ هرعامل یا متغییرشناسایی شده درجهت استقرارCRM

۳.بررسی وضع موجود سازمان های دیگرازلحاظ عامل مورد نظردرجهت استقرارCRM

درنهایت با یک استنتاج آماری می توان میزان ریسک CRM درسازمان رابرپایه عوامل گوناگون مورد شناخت وتحلیل قرارداد.

دراین مرحله دوتا نتیجه حاصل می شود:

۱.شناخت وبررسی میزان ریسک های موجود درسازمان برای استقرارسیستم های CRM جهت بهبود وتقویت روند تصمیم گیری.

۲.شناسایی وبررسی میزان ریسک های موجود درسازمان درجهت رفع وترمیم نقاط ضعف همچنین تقویت وحفظ نقاط قوت.

این مرحله به عنوان گام نهایی درمراحل تصمیم گیری حرکت به سوی CRM است.

جذب وپیاده سازی:

شناسایی و تعیین افراد کلیدی سازمان دراستقرار سیستم CRM:

این گروه افراد باید ازسوی مدریت عالی سازمان به طورکامل هدایت شده وبه آنها این امکان داده شود که برداشت ها ونگرانی ها خود رادرحین استقرارسیستم درسازمان،اظهار کرده وبازخورد ایجاد کنند.

توجه به سطوح فناوری در حین اجرای CRM:

تهیه واستقرار این سیستم تنها براساس نیازهای فعلی وبدون درنظرگرفتن قابلیت توسعه آتی واستقرارنسخه های به روزآن ،منطقی وقابل قبول نخواهدبود.

انتخاب متدولوژی و روش پیاده سازی CRM:

ساختاریکپارچه CRM،ارزش افزوده ای بیش ازهزینه های آن داشته ومی تواند خصوصیات ونیازهای موردانتظار سازمان رابه طور یکپارچه وجامع درهر زمان که نیازباشد،پوشش داده وتأمین کند.

یکپارچگی CRM با دیگرسیستم های سازمانی:

باید به دنبال یک راه حل CRM بود که استانداردهای پایه یکپارچه سازی رادرکناردیگرقابلیت وبرنامه های مدیریتی سازمان ارایه میدهد.البته دربرخی موارد که چنین قابلیت هایی در سیستم های CRM لحاظ نشده باشد،می توان از رابط های برنامه نویسی کاربردی برای یکپارچه سازی وایجاد قابلیت فوق،خارج از قابلیت های بسته CRM استفاده نمود(سیستم تلفن متصل به رایانه).

به کارگیری کلیه قابلیت های ممکن CRM برای سازمان.

لحاظ کردن مدیریت تغییروتحول درپیاده سازی:

ظرفیت سازمان در پذیرش تغییر وهدایت آن در راستای موفقیت وعملیاتی شدن CRM درسازمان بسیار مهم خواهد بود.موفقیت این سیستم درپذیرش وبه کارگیری مؤثرآن ازسوی کاربران وسازمان نهفته است.

حفظ و نگهداری:

۱.تثبیت جایگاه CRM درسازمان

   به نظر میرسد بخش فروش بدلیل نیاز این واحد به CRM بسیارزودتر از دیگر واحدها برای پیاده سازی CRM آماده شود . اما باید در نظر داشت که هدف اصلی پیاده سازی آن در کل سیستم میباشد.

۲.تأثیرسیستم های و روش های پیاده سازی CRM در نظام سازمانی

یک راه حل CRM خوب به نحوه پیاده سازی و مقبولیت آن بستگی دارد باید توجه کرد که قابلیتهای آن انتظارات منطقی سازمان و کاربران را پاسخگو باشد.

۳.استمرار آموزش کاربران و تضمین موفقیت سیستم

     دلیل اصلی یک پیاده سازی موفق کارکنان آن سازمان میباشند. بنابرین آموزش مناسب و مرتبط با سطوح مختلف مهارت و تحصیلات کارکنان بسیار مهم میباشد.

۴.آزمون صحت عملکرد سیستم

   قبل از آنکه سیستم پیاده سازی شده عملیاتی شود بایستی با استفاده از اطلاعات یک مشتری فرضی اما نزدیک به واقعیت مورد آزمایش قرار بگیرد.

۵. تمرکز بر روی اهداف CRM

   اگر راه حل CRM به درستی انتخاب و پیاده سازی و به کار گرفته شود حاصل آن پوشش انتظارات و رضایت مشتری میباشد. که در نهایت به افزایش سودآوری و موفقیت سازمان در عرصه های رقابتی میشود.

جمع بندی

   در این فصل به تشریح فرآیند پیاده سازی و استقرار موفق سیستم CRM پرداخته شد که مراحل استقرار این سیستم در سه مقطع پیش ،حین و پس از پیاده سازی CRM بررسی شد.

گزارشات جلسات دیگر  درس سیستم ارتباط با مشتری واحد طبرسی

 

این نوشته را چگونه ارزیابی می کنید؟
  • عالی 
  • جالب 
  • مفید 
  • خسته کننده 
  • به درد نخور 

به اشتراک‌گذاری این مطلب


این هم ببینید:

نمونه سوالات درس مبانی فناوری اطلاعات - سری دوم

نمونه سوالات درس مبانی فناوری اطلاعات – سری دوم

.:. نمونه سوالات درس مبانی فناوری اطلاعات .:. سری دوم .:. ساختار: مفهومی تحلیلی با ابتکار طراح و استفاده از منابع معتبر .:. طراح: علی ملاباقر .:.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *